老板在不在企业领工资，对他都应该进行考核。老板不称职，后果很严重。兵熊熊一个，将熊熊一窝。

老板在企业领工资，更要注意了，老板的工资是发给老板的岗位职责的，对老板的考核与对职员的考核是不一样的。老板的任职说明，不在企业的质量手册里。

老板不能说，我每天起早贪黑，我就该拿工资。对不起，你起早贪黑也好，你早出晚归也好，你当甩手掌柜也好，只看你有没有做好一件事，降低三个成本。你做好了一件事，不管你上不上班，应该给你发基本工资。你降低了三个成本，董事会应该给你发奖金。

这一件事，就是业务模式

孙行健在顾问生涯中，发现各个企业都有一个情况——就是产品有人开发，开发完还要做测试，测试不过关还不让卖。可是一个企业的业务模式，常常不被当成一个需要开发的东西。

总是以为，别人怎么做我就怎么做，总是以为，这个是约定俗成的东西。而实际上，别人怎么做的关键细节，你不一定知道，知道了你也不一定合适。你没有行之有效的业务模式，就等于是赤膊上阵，等着全副武装的对手来收拾你。

经常会有这样的情况出现，养了一大堆业务员，消耗了许多业务经费，结果，业务进不来。或者，业务进来了，但是没钱赚。于是乎，经年累月，劳民伤财，企业的业绩还是原地踏步踏。有实力的，解散队伍重新来过。没实力的，几近破产关门。

为什么会出现这个情况，原来，一个企业要生存，首先要有业务模式。

这个业务模式，是将生产要素按一定比例配置，将业务流程按一定步骤设置，就能稳定输出一个可预期的赢利或发展的结果。这就是业务模式。

这个业务模式，是一个系统工程，他不在任何一个部门或者领导的任职说明、作业指导书上。任何一位部门领导，他接受安排去做工作，都有一个假设前提，就是业务模式已明确。而恰恰，对于我们不少企业，业务模式是尚未确定的。因为，没有人去研究它，没人去开发它。

于是，孙行健往往会对自己的客户说，对不起，老板，业务模式研发的责任是你的。为什么是你的呢？因为你是老板，你掌握着所有的生产要素，你掌握着最终的权力。

别人顶多只有建议权，而只有你知道自己最终要什么，什么是重要的、什么是次要的，而优先序又是如何随着发展阶段不同而变化的。因此，业务模式的研发一定是老板来做的。

这个，就像是说生小孩是主妇的责任一样。UED娱乐平台顾问起什么作用呢？对，可以起接生婆的作用。当然，老板牛逼的，老板也可以自己接生。

业务模式的标准，就是稳定再现。只要生产要素按比例配置，业务流程按节点控制，一定会有我们想要的结果。这个结果，要么是销量，要么是利润，要么是知识，或多者兼而有之。

业务模式是企业战略的基础，是战车的车轮，没有业务模式，没有行之有效的业务模式，企业寸步难行。

老板，你的业务模式开发出来了吗？你的业务模式说得清楚吗？你的业务模式稳定吗？你的业务模式可重复吗？只要有一个问题的答案是NO，对不起，你不用领工资了。当老板就是当老板，不能与员工比贡献、比勤劳、比自律。你要完成你的本职工作任务。

完成了以上的基本任务，老板可以领基本工资了，可以养家糊口了。这个基本工资，建议不要超过你下面团队人员的平均工资。有老板说，啊，这么低？是的，就是这么低，这么低是有道理的。

就像你是一个建运动场的，你的工资不能对比优秀运动员去拿。对你的考核和对运动员的考核是不一样的。建运动场的，他完成了基本建设，然后还要看运动场是不是符合需要了，是不是经得起时间考验了，最后看是不是能评上鲁班奖，这样才有奖金一说。

老板在团队里，要想拿奖金，就要看以下三个成本有没有降到最低。

企业里有三个战略成本是由企业家管的，这三个战略成本不在会计报表里，销售成本、管理成本、制造成本等，都是有人管的。唯有这三个战略成本，只有老板才能管得到，只有老板才能管得好。

第一个战略成本，是治理成本

企业治理成本，就是这个企业是谁的，大家在一起合作的伦理、互相监督的关系，以及这样互动产生的成本。前几年，真功夫快餐公司的内斗，就是治理成本没管理好，治理成本超过了老板控制能力，创始人老板破产了，被颠覆了。

企业创办之初，及每一个节点，都要把企业治理成本考虑进来，千万不要因为企业小，就随意。大意失荆州。小小的随意，会产生大大的治理成本。

现在流行合伙制概念，这也是企业治理结构，他瞄准的也是降低治理成本。治理结构设计得好，能降低治理成本，甚至能降低代理成本。

代理成本，是直接利益方不能亲自出面，由别人代理而产生的成本。比如，老板任命了各个主管，各个主管是代理老板在做管理。如果各个主管，都放一点水，松一松手，企业的成本就上升，这就是代理成本。

代理成本涉及到人性，涉及到认知偏差。人人都有利己之心，因此，在被授权的事情上，不能完全做到客观公正，会朝自己的利益、自己的认知偏一点。一个代理人偏一点，积累的误差就会大。

老板如何降低代理成本呢？就是要亲自带队伍，把队伍磨炼得亲密无间，完全理解你的要求，形成你所需要的条件反射。理论上说，这是一个建立企业文化的过程。综合施策，督导训练加政策制度，就会建立起一种团队工作的习惯模式。这样，你的代理成本就降低了。

老板要对代理成本有清晰的认知，当一项工作下来，你授权别人去做时，要清晰预计队伍的履职能力与理解能力，要把代理成本降到最低。不要假设代理成本不存在，要有清晰的降本路线。

交易成本，是你花在赢得订单完成交易上的所有与客户打交道的成本。包括你做广告，做品牌。

知己知彼百战不殆。在市场经济中，在我们这个买方时代。了解客户是更重要的元素，相对于了解自己而言，了解客户也更难。了解自己，这个认知成本是相对低的，因为信息不对称少，收集信息的方便程度更高。

而了解客户，就难一些了。一是客户不说，二是客户不知道。我在华为时，老板干得最多的一件事，就是与客户泡在一起。对客户了解了，就知道如何与客户打交道，实际上就是找到最短的通往客户订单的路径。这条路径最短了，我们的交易成本就降低了。

以上三个战略成本降低了，公司想不成功都难。

因此，只有这三个成本相对于竞争对手而言是低的，你公司的竞争力才强，你才能立于不败之地。也因此，公司才能给你发奖金。

老板，你赚到了你应得的工资吗？

你给自己发工资是按员工的任职标准来发的，还是按老板的任职标准来发的？孙行健从事UED娱乐平台顾问生涯中，发现有许多老板领了工资，但是他的基本工作都没有做。

企业的业务模式没有开发出来，企业的治理成本、代理成本、交易成本很高。这样的企业，老板不应该领工资，因为老板没做老板该作的事。各位老板，老板不能缺位，老板要做自己的本职工作，我们首先要挣出自己的工资。