确认绩效计划时需要考虑些什么？

员工应该对绩效管理体系有一个透彻的认识。事实上，在每一个绩效周期开始时，上级和下属都应当会面讨论，就需要做什么以及如何去做达成共识。

这种关于绩效计划的讨论应当不仅包括结果，而且包括行为，同时还要包括开发计划。

1.结果

结果指的是哪些工作需要做完或者员工必须取得哪些成果。在考虑结果标准时，必须包括一些关键职责（key accountabilities),或者是员工需要对产出成果负责的那些领域。这些信息通常是从职位分析中获得的。对结果的讨论还应当包括员工在完成每一项职责时需要达成的一些具体目标（objectives).这些目标必须是一些关于重要的、可衡量的成果的陈述。最后，对结果的讨论同时也意味着对绩效标准的讨论。绩效标准是用来评价员工在达成每一项目标方面做得如何的标准。绩效标准提供了员工的绩效能否被接受方面的信息（例如，质量、数量、成本以及时间）。

以大学教授的工作为例，他们的两项关键职责是教学（准备各种教学材料并提供给学生）和科研（创造和传播新知识）。在教学方面的目标可能是：“在一个4分评价尺度上，学生对其教学绩效的评价达到3分。”而在科研方面的目标则可能是：“每年在学术杂志上发表两篇学术文章。”绩效标准则可能是：“在一个4分评价尺度上，学生对其教学绩效的评价至少达到2分”以及“每年在学术杂志上至少发表一篇学术文章”。因此，目标是一种理想的绩效水平，而标准通常是可以接受的最低绩效水平。

2.行为

尽管衡量结果很重要但是如果仅仅关注结果，则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。例如，对有些工作来说，我们可能很难制定出精确的目标和标准。而对另一些工作来说，虽然员工可以控制自己完成工作的方式，但不能控制自己的行为产生的结果。例如，对于一位销售人员来说，最终完成的销售数字可能更多地受到事先分配给他的销售区域的影响，而不仅仅是受其个人能力和工作状况的影响。

因此，对行为或完成工作的方式加以界定是绩效计划阶段需要完成的一项重要任务。这一点可能很好地说明了为什么近期的一项调查得出了这样一个结论：除销售数字之外，销售人员还很愿意让组织根据沟通技巧和产品知识等行为标准对自己进行评价。

行为方面的考虑包括正处在争论之中的胜任能力（competencies),它是指那些对于结果的达成至关重要且可衡量的知识、技能和能力。关于胜任能力的例子包括客户服务能力、书面或口头沟通能力、创新性思维能力以及可靠性等。

回到大学教授的例子上来，我们假设教学工作是在网上进行的，而且网络本身存在大量的技术问题，这样，对教授教学的最终评价结果就会是绩效较差（也就是说，低于2分的标准）。这个例子就很好地说明了行为应该比结果受到更多的关注。在这种情况下，绩效评价可以包括在线（比如在聊天室中的）沟通能力等这样一些胜任能力。

3.开发计划

在绩效管理周期开始之前的另一个重要步骤是，管理人员及其下属人员应当就员工的开发计划达成共识。在制定这种计划时，至少应该包括找出需要改进的领域以及确定在每一个领域中需要达成的改进目标。开发计划常常既包括结果目标，也包括行为目标。

综上所述，绩效计划应当包括结果和行为两个方面的考虑以及开发计划的制定。在关于结果的讨论中，一定要包括关键职责领域（也就是员工应当负责的主要工作领域）、在每一个关键职责领域中需要达到的具体目标（也就是需实现的目标）和绩效标准（也就是可以接受和不可以接受的绩效水平）。

关于行为的讨论则需要包括各种胜任能力（也就是知识、技能和能力的集合）。在开发计划中则要包括对需要改进的领域以及在每一个领域中需要达成的改进目标所做的描述。

一旦这些前提条件得到满足，并且绩效计划阶段已经完成，我们就可以进入开始实施绩效管理体系的阶段了。这一阶段包括绩效执行、绩效评价、绩效审议以及绩效计划的更新和重新签订等几项内容。