老板秘籍|规划全局

经常看到有小老板,忙得跟狗一样,白加黑、六加一。背运的时候,还没人同情。一众人等,往往以鄙视剥削者的心态不予同情,甚至以痛打落水狗的心态墙倒众人推。对于心灵没有成长的老板来说,这会是很痛苦的一个过程。

先把心灵的成长放在一边,我们来说,能不能避免这种情况出现?

笔者一位好朋友说过:战术的纠结,要用战略的方式解决,技术的难题,要用哲学的理念去解决。

首先,但凡是创业,就会有波折,但凡是当老板,一定会孤单。所以我们创业当老板,一定要把风险管理好。如何管理风险呢?通过妥善的全局规划,就可以。

 

一、全局的概念 

一是从空间维度,二是从时间维度,三是从需要维度。

空间维度的全局。就是我从事哪几种业务,有多少客户。还有,我的家庭从事哪几种业务,有哪些现金流的来源。

时间维度的全局。就是,每一个业务、每一个客户处于生命周期的哪一阶段,什么时候会有产出。老板要规划好,我的业务什么时候发芽,什么进候拨节,什么时候能开花,什么时候能结果。

需要维度的全局。马斯洛(美国人本主义心理学家)曾说,人有五个层次的需要,依次是生理需要、安全需要、归属需要、爱的需要、自我实现的需要。老板也是人,每一层需要,由我的事业与人生各维度的活动来满足。老板要规划好,这些需要是如何被满足的。

全局规划一定要完整,要系统,要实际,要科学。见过好一些老板,凡是老板当得不爽的,都是在全局规划上出了问题的。 

我的一位做实业的朋友,在深圳干了十几年老板。

2002年,把深圳南山区的住房卖掉,全部资金投入工厂运营。十年以后,发现把公司全部挣的钱加起来,买不回自己原来的房子。心理非常失落,非常难受。

其实,怨不得别人。只怪自己没把全局问题想清楚。

创业永远只是我们让生活更美好的一个手段,不是目的。

创业,首先是一种投资。既然是投资,就有投资的规律。投资的第一个规律,是投资的所得是不确定的。投资的第二个规律是,分散风险是管理风险的有效手段。

笔者给企业家们作战略梳理时,常说的一句话是: 检验我们战略的标准是我们是否把自己的可选项提升了。

该老板只看到了自己的生意需要资金,加之考虑当时房价处于高点或房市不振。这叫只知其一,不知其二。

他没看到的是,政府在大力投资于基础设施,这意味着区域的位置价值在不断地增值。二是货币不断增发,现金运作在手上,实际上是不断贬值的。

我常常有一个比喻,我们当老板做生意,就像是在鱼塘里游的鱼,鱼塘就是市场。我们要作一条智鱼,要知道水位的变化,要感知水质的变化,否则不知不觉地就努力地游到了浅滩上,搁浅了。

 

二、全局规划注意事项

1.降低家庭财务风险 

不把鸡蛋放在一个篮子里,首先是保证自己家庭的财务安全问题。

民以食为天,创业不会让我们一夜暴富,当老板也不会永远都光彩夺目,如何让我们在天气变凉的时候不受冻,不让我们在田地欠收的时候挨饿。一是要专门的思考,二是要留点后手。资本市场上有一种对冲基金,就是将风险对冲过的基金。对冲基金的运作方式是很复杂的,但是其降低风险的道理很简单,就是分散风险。如果我手上有批鸡蛋,分装在几个篮子里便可降低损坏的风险。如果我手头有通货,我可以买甲、乙两种货物,即使有一笔投资不挣钱,但是两笔交易加起来还是挣钱的。再如果咱们交易的是金融产品股票、外汇、期货等,在我投资的时候买点期权,涨了肯定赚,跌了也可以用期权的权利卖掉,因此基金才敢利用杠杆引入成倍的资金,来搅动资本市场。说到底就是留条退路。

狡兔三窟,我认为这是适者生存的规律。同样,老板保证了家庭财务安全的才能大胆地在商海畅游。

实际上,如果一个老板,经济环境波动一下,就狼狈之极,我们只能说,他是一个业余老板,或者说他不是一个有智慧的老板。巴菲特有句名言“只有退潮时,你才知道谁在光屁股游泳。”

为了解决家庭财务安全的问题,我们要避免把鸡蛋都放在一个篮子里。

我看到,好多老板,全家都呆在一个公司里。这是很不恰当的。不但财务安全成问题。而且情绪的缓冲区也没有了。业务不顺,全家纠结。公司缺钱,全家受穷。

所以,首先人力资源不要投在一个地方。其次,关于老板的家庭财务安全的具体解决方案在本文中不一一阐述,UED在线注册微信公众号将会推送关于老板资产配置的文章。

有人问,那韩信破釜沉舟大败敌军,怎么说?受许多创业偶像故事的影响,许多人内心都崇拜着孤注一掷式的冒险,颇具浪漫主义气质。

此一时也,彼一时也。再说,破釜沉舟是成功了,那些孤注一掷失败了的,不计其数,怎么说呢?笔者指导老板干企业要尽量稳中求胜打有把握的战,避免冒不必要的险。(虽然吃亏能长见识)企业家万不可抱有侥幸之心,正如任正非所说“市场没有时间等待我们成长,它不是母亲,没有耐心,也没有仁慈。”

如果你算清楚了,不破釜沉舟,就是一死,像当年项羽一样。破釜沉舟,必有一胜,那你就背水一战,如果这样能增强你的决心和毅力。如果你算不清楚,或者力量太悬殊,破釜沉舟也不过是鸡蛋碰石头,那就还是与时间为友,让时间解决问题,不要冒失。

 

2.与时间为友

全局的第二个关键,就是与时间为友。

“生命有限”是人类面临的四项普遍约束之一,因此经济学家发明了“利息理论”来应付这一约束。我们的一生很短暂,如果因为当老板,我们有几年是很郁闷的,我们人生的损失就太大了。所以当老板也要有类似的“利息理论”来支撑,利用时间的积累完成量变到质变的过程,咱们姑且称之为“与时间为友”。

要让时间替自己工作。

随着时间的流逝,员工的能力是否越来越强;内部关系是否越来越团结;客户的满意度和信任度是否越来越高;企业的发展战略是否越来越清晰;公司集体目标是否越来越明确;企业文化是否越来越被认同;潜在的危险是否已被发现或规避,等等。如果没有,如何设计机制让“时间替你工作”。

笔者喜欢借用《易经》的哲学观点理解企业经营的问题,易经上讲解,因时而变,与时俱进,与时消息,与时谐行。

这意味着我们推动事物发展,要搞清楚在海平面以下,逐渐产生变化的是什么?因为时间往往有能力改变这些东西。

当老板,随着时间产生变化的是,经营能力、管理能力、服务客户的能力……

写到这里,想到我的不少董事长朋友,目前经营着自己的公司,正在走上市程序。他们面临的是临上市前的业绩突破期,他们需要与时间为友,去发展的是形成复杂体系的驾驭能力。如果看不到问题的本质,着急去做水平面以上的表面功夫,最终是搬起石头,砸到自己的脚。

同样,我经营的UED娱乐平台公司,UED在线注册,正处在一个平台期。这个平台,首先是品牌的平台,团队的平台,不是一时半会能完成的。我在《狼性营销》的课程中,曾说“狼的一大特征是快”,对于自身的行动,我们能要求快、要求高效。但是对于市场的接受程度,我们也要与时间为友,细心地去打造这个平台。俗话说“钱能解决的问题都不是问题”,同样“时间能解决的问题也都不是问题”,企业能在发展的过程中形成管理的优势,而管理的优势会降低成本,提高效率,随着时间的积累,公司的优势愈发明显,拉开对手的差距就越大。

华为公司著名的发展战略“由农村包围城市”不正是这样一个厚积薄发的例证吗。

“与时间为友”与“不把鸡蛋放在一个篮子里”,是相辅相成的。鸡蛋没放在一个篮子里,没准一段时间过去了,几个地方都孵出了小鸡了。

 

3.顺势而为

首先,要看准社会潮流,不要逆潮流而动。比如现在,处于货币超发的阶段,就不要太保守。要适当地融资与投资,实现资本的增值。

还有,现在是网络时代,一定要触网。

笔者有一家辅导的公司,前几年,很难招人。现在的年轻人,对工作要求很高。我们提出一个口号,公司要适应人力资源现状,要在人力资源限制的条件下,仍然要做好生意。当老板,不能逆潮流而动。不能说,现在难招工,我的生意偏偏需要好招工。胳膊是扭不过大腿的。

其次,也不能太领先,引领潮流的前浪通常会被后浪拍死在沙滩上。从技术方面举例来讲,摩托罗拉是无线通讯的鼻祖,发明了第一台“大哥大”。后来,以诺基亚、爱立信为代表的GSM无线通信技术兴起,摩托罗拉的地位遭受挑战,但摩托罗拉斥资50亿美元开发更为先进的“钵星计划”,后因这项技术太过超前,竟然没有市场。类似的事件在许多科技公司都发生过。华为也不例外,所以任正非提出“华为的观点是,在产品技术创新上,要保持技术领先,但只能领先竞争对手半步,领先一步就会成为先烈。”

顺势而为,还有一更高层次,就是“造势”。

一盘生意,各方面条件是否具备,就是势。天时、地利、人和都是势。行情好,得势,行情不好也有另外的势。在本书中会在不同地方讲这个势的营造。

 

三、老板需要布好几个局

1.财务上的局

财务的全局首先是安全保障,其次是资产增值,最后是信用经营。

安全保障

前面讲过了,对于投资策略,鸡蛋不要放在同一个篮子里。鸡蛋不放在同一个篮子里,也不能随便放在乱石堆里,你要为每一部份鸡蛋(资本)准备合适环境,否则,放在不同地方的鸡蛋,都变成了臭鸡蛋,也是无济于事的。

老板随时要把自己的财务需要规划好,做生意的钱与生活的钱,做到井水不犯河水。

老板千万不要认为公司的钱,就是我自己的钱。公司的钱是公家的钱,只有自己名下的钱,才是私人的钱。经营不善,公司可以破产,自己家绝不能断餐,家庭是安全的港湾。老板要做好最坏的打算,确定几套预防风险的方案。

资产增值

资产只有在合适的环境下,才有资产增值的可能。保证资产增值,是从整体的角度去理解的。有好多资产,有些在培育期,有些在收获期,有些已经失败,但总的来说,只要是增值的,这就可以了。

资产增值的学问较深,这里涉及到较多的投资学和理财经验的知识,是一门专门的学科。首先,什么叫资产,笔者认为,能自动生息的才叫资产。换言之,能自动产生价值的,才叫资产。从这个角度上说,很多花钱买来的,只能叫资源。资源摆错地方后,与垃圾无异。

老板需要考虑,自己的综合资产如何增值。

孙行建要提两点

一是资产的品种合理配置 

固定资产、流动资产、证券资产、人力资产、无形资产要合理搭配。资产配置比例,根据社会环境、自身条件,各有不同。

比如,对于刚起步的老板,资产配置中,固定资产要配重一点。对于中小企业老板,要注重投在人力资产上,比如自己的学问等等。对于大老板,可以锁定一些品牌资产等。UED在线注册的经营理念中有一句话叫“虚实结合”,一方面是经营业务的虚实结合,另一方面是资产积累的虚实结合。

我遇到的一个配置失当的例子是,自己的住房没有,倒是买下了一个营商的牌子,可是玩转这个牌子,需要更大的资本。而自己的圈子、能力与信用都不足以玩转这个品牌。这就是资产配置的失当。

资产的增值 ,有外部增值,有内生增值。外部增值,就是这个资产有外部市场估价,比如固定资产。内生增值,就是有些资产,是与我其它资产组合在一起能产生价值,这也是增值。

这两种增值,我们都要事先谋划好。 

二是资产增值离不开系统性

通俗地说,你花了一笔钱,买了一个铺位,可是你出租的效率太低,又没有自用可能,以至于长期空置。即使是增值,那也只能是纸面富贵。

你创办或投资了一个公司,可是,疏于管理,始终赢利不了。这个投资就是贬值的。

资产增值,需要你的投资能实现现金流的正向循环。

现金流要实现正向循环,我们的配置就要具备系统性。有时是能力的系统性,有时是资金的系统性,有时是资源的系统性,还有时是综合的系统性。合理的资产配置体现系统活性。国企改革最重要的一点就是要优化国企资产配置,国企多年的粗犷式发展,积累了大把资源,资源浪费将成为负担,资源优化配置将提高企业的竞争力。

常看到有些老板,以投资为爱好,这儿投一点,那儿投一点,哪一点都不能成系统,结果作茧自缚自缚。

著名的德隆集团,就是这样跨下去的。公司从银行和股市上融来的资金,投向了大大小小数百个项目,而这些项目,鲜有产生了正向现金流回馈的,如此,德隆集团在一次中国的银根紧缩中,应声倒地。

经营信用

财富体现为自己有多少钱,这是土财主。

在现代社会里,财富体现为你的信用。什么是信用,简单点说就是社会相信你值多少钱。这个概念,不完全是你有多少钱,也不完全是你守不守信用。狭义的诚实守信只是作为人人赞颂的美德。我们所经营的是高级信用。

为方便理解,我给大家讲个故事。总众所周知,罗斯柴尔德家族身名显赫,富甲一方。然而,很少有人知道在二战时期,该家族成员被杀害,财产被侵吞,濒临崩溃的边缘。这时,家族中一位学艺术的男青年不得不担起家族生存的担子。他梳理了父亲之前的生意关系,并向老罗斯柴尔德生意上的合作伙伴宣布“罗斯柴尔德将重振家族,过去各位与老罗斯柴尔德在生意上欠下的债一笔勾销,未来互相照顾,可继续积累财富。”短短几年间,罗斯柴尔德家族呼风唤雨,再造金融帝国。这靠的是什么,靠的是信用。

信用,是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货,有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。

在现代社会里,土财主与有高级信用的人相比,前者会坐吃山空,后者却可以呼风唤雨。

老板经营自己的信用很重要。

有信用的人与没信用的人比,相当于一个扛火箭筒的人,与一个赤手空拳的人。这两个人对抗,哪一个更强,结果是非常明白的。

如何经营自己的信用呢?

好比咱们是在蓄一潭活水。

一是生意要做到滴水不漏,最好是现金流经过你的生意系统是明显放大的,最差要做到不亏损。因为信用是一个倍增器,如果你的生意是漏水的,那这个缺陷会被放大,还不如仅凭你的本钱做事。拓展一点,信用会与金融挂钩,而金融的法则是“强者恒强,富者恒富”。

就好像扛着火箭筒,你要确保你的视力是好的,不能把火箭筒对着我军的先头部队开火,也就是不能做不利于我方正向现金流的投资。

其次,生意不漏水之后,还要建立自己的资产保值、增值池。信用做大后,老板手里会有阶段性的富余现金,你一定要有理财手段与能力,能保持自己的现金在工作,产生积极的回馈。

世界上最富的人是犹太人,犹太人发现的致富秘诀是,钱是能生钱的。把大把现金放在手上,就是一种浪费。

而信用系统和金融系统,最亲睐的是能把钱的效率用到极致的人。

老板,一定要搞懂钱的规律。

2.业务上的局

业务上,我们说过,每个业务都有一个生命周期。从时间维度和空间维度综合考虑。华为认为业务是策划出来的,策划即是我在活系统系列下一本书《活系统:狼性营销》中强调的“深算”。对每个业务,做一个策划,多长时间会达到什么状态。最差的结果是怎样,能不能承受,对策是什么。空间上,各个区域的小策划既独立又相互照应,合起来便大体是公司的总策划,这是华为的网格式策划。

对于初创企业,准确的策划太重要了,分享一个案例。

UED在线注册辅导的一家初创企业,一开始,是从事IPTV(网络电视)的,当时主事者提出来,我们专注于研发新产品。经过研讨,笔者提出,我们两条腿走路。一手做产品研发,一手做关键芯片的供应。

业务规划的布局,就是从空间和时间上综合考虑,让业务自己成长,然后将来再做选择题。

比较难受的当老板的困局是两种情况,一是进退维谷,二是五马分尸。进退维谷,常常是单项选择。五马分尸往往又是前期花钱时选择了太多,然后又不成系统,最终耗尽自己的资源。

还是回到笔者辅导的那家初创企业,随着时间的推移,我们发现IPTV的市场,要撬动,非我等的资源可以办到。业务的生命周期的每一阶段,都有可能有你越不过去的坎,如果我们没有预计失败的可能性,当失败来临时,我们就无法面对了。

而此时,关键芯片供应的业务,已开始蒸蒸日上,又遇广电总局打压IPTV。如是,我们顺理成章地,把研发的业务搁置,开始在IC供应领域培育团队,顺利地生存下来。

当然,我们同时总结以前研发产品的经验,另开了一个户头,开始积累产品运营的必要经验,条件成熟时,产品研发及运营的业务也会重新开展。

当老板比较忌讳的是,一个业务还没有发展起来,又投入了另一个业务。这样动作的结果是形成五马分尸的局面。

应该追求的状态是,有足够的资源养着几个业务,东方不亮西方亮,黑了南方有北方。

如何做到东方不亮西方亮,主要看不同的业务类型对于公司或集团价值的影响。

迪斯尼主题乐园的成本是很高的,一般要30年至40年才能回本,香港迪士尼乐园至今没有达到收支平衡。但是近几年迪士尼又在上海开了一家主题乐园,为的是在空间上布局中国内陆地区,通过游客体验扩大品牌影响。迪士尼商业模式是“轮次收入”,电影票房、发行录像带、体验主题乐园、动画衍生品和特许经营的产品、网络游戏都是他的收入来源。它的品牌价值远大于它一部分现金流的价值,何况这是一家每日进账3000万美金的公司。迪斯尼通的“轮次收入”体现了他的业务布局思路。

然而,一项新业务从零到一也不是那么容易的事。

恒大,广东老牌的地产商。恒大足球让全亚洲都认识了它。如此巨大的广告效应,恒大自然要充分运用、消化。于是乎,恒大推出自己的饮用水产品——恒大冰泉。作为快消品,在资金的运作上又能与恒大地产相互补充,更加优化恒大的结构。恒大在恒大足球夺冠后,立刻推出了恒大冰泉,据我所知从策划到实施前后不到两个月。战略上堪称完美,战术上却有极大风险。一个行业有一个行业的缄默知识,需要更多的摸索、尝试。几年时间里,恒大冰泉遭受了亏损,降价,渐渐淡出人们的视线。

再回到笔者指导的那家初创企业,我们最终的策划是稳住IC供应的优势,放大企业资本,涉足IPTV下游销售,建立其下游销售渠道,积累经验,确立盈利模式,最后打通其产业链。

当老板,要与时间为友,做到始终有逃生的空间、通道。

规划业务时,掌握几个有一定关联度的业务,分兵布阵,互为掎角,业务之间为公司的人、才、物、信息能够互惠。

例如,美的的老板,从事家电的同时,让家族成员从事家电子元器件加工供应的事业。一方面,强化了美的产业链。一方面,促进了家族财力的稳健。美的,同时还布局了物流、房地产等领域,随着时间的推移,逐步形成了美的系企业群,美的财团。更令人津津乐道的是美的集团何享健长期培养接班人,提前布局,顺利完成交接班的问题。

当老板,要布好业务的局,让时间和空间替自己工作。 

3.资源上的局

企业的发展,离不开资源。这些资源里,有些是可以用钱买到的,我们称之为通用资源。还有一些资源,是用钱买不到的。从资源的特点上讲,又有消耗型资源和成长型资源。

对于资源,一个完整、系统的规划也是必须的。

我的企业发展过程中,需要哪些资源,将会有哪些资源,我收集及培育这些资源的策略是怎么样的。

总结起来讲,企业需要资源,有人力资源,有客户资源,有信息资源,有关系资源,还有政策资源。

人力资源 

我们的团队如何组成?公司的团队,不能仅靠从人才市场招聘。公司的团队,组成也是分层次的。用华为的话说,就是混凝土模式。

混凝土是很坚固的,他的构成是,钢筋、砾石、黄沙、水泥。在一个公司里,谁是你的铁杆,谁是砾石,谁是黄沙?水泥就是共同的价值观、企业文化。

老板要把自己不同阶段的人员构成,来源,想到大概有一个谱。

笔者辅导过一个农业公司,经过研究,发现这个行业里,不需要太聪明,也不需要太职业化的人。最重要的是执行力强。在为该公司谋划团队建立和人力资源系统时,就要将执行力列为最重要的条件。(分析清楚公司需要什么样的人才很重要,在几种要求的要素中排好优先序,这便是日后的用人标准、培养方向。)

而且老板需要分析,什么样的人,执行力最强,还能够心无旁骛地在这个并不高大上的行业里长期工作。长远来讲,公司该如何培养执行力文化,如何激励有执行力的行为。

客户资源 

客户在哪,如何开发?

这个问题是老板要认真考虑的问题。特别是创业型的老板要考虑的。开发客户资源的第一阶段是谋求生存。

创业成功的老板,则需考虑,如何让你的团队二次创业。新的客户从哪来,如何说服新客户给我们服务的机会。开发客户资源的第二阶段是谋求发展。

笔者常说,一个企业里,最难的事是研发。但这个研发,不是单单指产品研发,业务模式的研发是比产品研发更难的研发。老板要亲自抓业务模式的研发,业务模式的研发,首先要解决客户在哪,如何成单,搞清楚这些问题企业的业务模式就成型一半。

前文中说的美的安排自己亲属布局家电上游,就是有了客户资源,安排家族成员创业。在市场经济的条件下,有客户资源,就可以投资。

老板布局时,要谋划如何开发客户的局。

有时候,我们没有现成的客户,就要考虑业务推广的方式方法,去寻找陌生客户。

 

信息资源

 

做生意少不了信息。

做生意需要的信息,分为结构化信息、活信息、缄默信息。

结构化信息,就是专业知识、行业知识等固化的内容,通常是公开的。

活信息,是新鲜的,从别人脑子里总结出来的。最新的动向,搞定关键问题的决窍等。

缄默信息是大家不用时是不知道的,但是一到用时,才知道需要这样的信息。通常是要付出时间代价,沉淀出来的,关于大量关键细节的感知感悟。

各类信息,怎么获得,怎么一直让自己不缺信息。掌握了信息,就掌握了主动权。

 

关系资源

 

当老板的主题,是做生意。做生意,就是在交易的过程赢得存活机会的主意。既然是交易,就要与人打交道,就要形成大量的关系。

你的关系管理得恰当,你的资源布局中需要的许多资源,在关系网中都能解决。

笔者的组织行为学老师,清华经管学院的杨斌教授讲过一句话,强联结支撑你成功,弱联结提供成功的机会。

关系资源布局,我们可以用一张网来形容,你要结一张大网,不过这一过程通常都是无意识的,这张网的核心圈,是做强自己与自己的强联结,外围是做大自己可以调动的资源的范围,和这个范围里资源的互补性。关于关系网的质量也无需多言,主要是看缘分和老板的个人水平。“亲贤能,远小人”关系网的质量就会高。

在这张网里,建立起信任便是形成强联结的开始。

 

政策资源

 

当老板,要对于政府的政策很熟悉。要研究清楚政府的政策以及资源倾斜的方向,相对应的做一些资源规划。什么时候,我们可以申请产业支持,什么情况下,我们可以享受政府提供的何种政策支持。

比如说,前几年吉利收购沃尔沃,正是乘了中国政府“引进来,走出去”的东风,李书福在新闻发布会上反复强调“听党话,跟政府走”。客观的讲,福特都没办法经营好的沃尔沃,吉利更没有足够的市场资源喂饱它,李书福是利用政策资源,赌政府支持。北京市财政支持吉利收购,工业部长出席签约仪式,吉利收购沃尔沃只出了四分之一的钱,吉利的“收购计划”底气在于政策支持民族企业整合海外资源。

笔者认识的一位老板,做风险投资的。在做风险投资前,做的是纺织行业,曾经垄断过中国输送欧洲的纺织品市场。后来在国际贸易争端中失势了,企业破产。但是很快这位老板又东山再起,做起了风险投资,而且做得较好,个人财富很快地重新聚积。

他的特长是对于政府的政策资源掌握很深,较低成本顺利地拿到政府的政策支持。他投资的IT方面的公司,是政府产业化示范基地、获得政府每年无偿资金资助。

另外一位老板,搞生物医药的。企业本身一直在艰难地成长中,但获得政府历任领导的关怀,因此营运成本也显著下降,能在市场竞争中处于较有利地位。

我们国家,有一个强有力的政府,政府卓有成效地做着转移支付的工作。出于政绩需要,政府不断在寻找合适的帮扶对像。作为老板,精心策划政策资源,通过获得政府的帮助来获得企业的发展。

 

华为的布局

 

1.华为最初的局

 

不谋全局者不足以谋一役。华为创始人任正非作为军队出身的老板,很自然地有全局意识。而华为的发展过程,也事实上反映了全局观念。

最初华为是由探索入局的。任正非经商的早期故事,已逐渐被人淡忘。下海初期,卖过茶叶,早期加入华为的兄弟还享受过公司特殊的福利——大量库存茶叶可以免费喝。

据任老板自己说,卖茶叶被人骗了五万元本钱,这在当时是一笔巨款。

从头再来时,华为的全局意识就很强了。

 

华为第一笔赚钱的生意,是做品牌用户机的代理。(用户机,就是大企业的电话总机,现在这样的设备已被时代淘汰了)。代理生意,风险不大,当然获利也不多,相当于是小本经营。是一个很好的试探入局的第一步。

 

当代理生意挣了一点钱后,继续做。同时布局了局用机的研发。

 

当公司的局用机研发成功,并将主业转为局用机的销售时。公司又布局了与局用机配套的电源生意,并在很短时时内,做成了行业第一。

 

接下来,公司布局了数据通信,数年据通信与总部相对独立运作,在未来几年里,成功地与3com合作共同拓展数据通信领域。

 

在交换机研发的不断更新中,华为开始了自主芯片研发的投资,在硅谷,成立了美国华为。

 

早在电源生意布局前,就开始了终端业务(就是现在赫赫有名的华为手机)

 

在数据通信开始时,同时开始的有企业软件,这一块业务发展到最近几年,又投资了华赛,与赛门铁克,杀毒软件的巨擘合作。

 

从华为这些让外人眼花缭乱的投资里,大家应能领略到华为布局的精妙。华为是有谋局意识的企业,在这过程中华为完成了活系统的建设。华为的老板,是一个战略家。

 

2.华为的与时间为友

 

“与时间为友”是活系统的“利息理论”。

需要说明的是,华为这些投资,是错落有致地投下去的。不是在一个时间点,手上有钱了,发疯似的疯投。而是在行业合适的点上,预先埋子。就好比下棋,你不能提前布局20步以后,但死在10步以前。

比如,华为手机,在当年华为交换机卖得初步上规模时,华为终端事业部就成立了。

华为终端曾一直亏损,因为华为懂交换机怎么卖,可是拿卖交换机那一套来卖电话机,确实是效率不高。

但问题是,华为亏损与有些企业亏损不同。华为的亏损是一种学习成本,是在预料中的,老板其实是有预见并能承受的。

我记得一个往事,任老板到杭州办事处,大家排队和他握手,他慰问所有的功臣们,今年大家干得不错。手机事业部的代表缩在后面,今年的利润目标又没完成。任老板到处找手机事业部的代表,说,你不能缩在后面,你是华为的明天。任老板跟他握手,说,只要努力了,我们还是要发鼓励奖。华为就这样,为亏损的事业部团队,年年发着奖学金,硬是在终端事业上,创造了一个再造华为的机会。

办企业当老板,要有与时间为友的智慧。这种与时间为友,在老板的内在,实际上是积极探索、风险防控加积极学习的心态。

华为孕育一个事业机会,是很有耐心的。

 

3.华为的冬天怎么过的

 

华为经历了两次冬天,这两次冬天,都因为早期的业务布局和与时间为友,顺利的渡过去。任正非曾在《华为的冬天》里写到“10年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感,自豪感,而是危机感。”

第一次冬天,将电源业务卖给美国爱默生,获得了近七个亿美金的现金流。电源公司从设立到卖出,也就不到十年的时间。投资回报巨大。

第二次冬天,将华三股份转让给3COM,又获得近十亿美金的现金。

什么是资产,就是成系统,能持续生息的,就是资产。是资产,就有人会愿意接盘。华为为自己的冬天,预先打造了几个资产,准备换现金的资产,有吸引力的资产。

这种准备往往是很早就做好的,有时是在公司如日中天的时候就完成的。

在笔者辅导企业的过程中,一直会强调,我们要把自己的动作组成系统。千万不要天上一脚地上一脚。

华为能度过冬天,就是因为他有全局意识、系统观,在布局的时候,深谋远虑。成立华三时,就已经预想了出售股权的可能性。

成立一个业务,如果这个业务不能产生正向现金流,它是不值钱的。写到这里,其实我们好多老板,在经营自己企业的过程中,是不务实的。很容易就自大,搞不清楚东南西北,盲目投资。投下去的资投入的资金,成不了系统,只能变成一堆垃圾。甚至是有毒资产,不断消耗我们宝贵的现金流,最终拖累公司,直至破产。

当老板的,往往是有一技之长,有过成功的过去,可能是特别自信的人。不过,我们千万不要把成功的往事盲目移情,彼时彼地成功,不等于此时此地能成功。

 

4.华为变阵

 

要变阵先要有阵。

华为的阵就是华为已运用娴熟的矩阵式管理。既有专业分工,又有统一调度,铁打的营盘流水的兵,专业分工里有机集成。

华为早在二十年前,就深谋远虑,耗资近五千万美金打造世界级的组织体系。

IPD、ISC、任职资格、无拐点职能薪酬,都在精细地、系统地构建华为的阵。

有了阵,就可以复制,就可以放大。

华为近年的变阵非常的令人激动。

终端事业瞄准三千亿,再造一个华为。

企业软件大胆布局,逐步发力。

主航道的交换设备,继续做大管道,在战略机会点上饱和攻击。

所有这些变阵,万变不离其宗,就是华为的阵法。华为构建了宏伟而无疏漏的管理体系。在这个管理体系上,加上完善的全局规划,华为的明天越来越美好。

 


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