老板秘籍|规划全局

经常看到有小老板，忙得跟狗一样，白加黑、六加一。背运的时候，还没人同情。一众人等，往往以鄙视剥削者的心态不予同情，甚至以痛打落水狗的心态墙倒众人推。对于心灵没有成长的老板来说，这会是很痛苦的一个过程。

先把心灵的成长放在一边，我们来说，能不能避免这种情况出现？

笔者一位好朋友说过：战术的纠结，要用战略的方式解决，技术的难题，要用哲学的理念去解决。

首先，但凡是创业，就会有波折，但凡是当老板，一定会孤单。所以我们创业当老板，一定要把风险管理好。如何管理风险呢？通过妥善的全局规划，就可以。

一、全局的概念

一是从空间维度，二是从时间维度，三是从需要维度。

空间维度的全局。就是我从事哪几种业务，有多少客户。还有，我的家庭从事哪几种业务，有哪些现金流的来源。

时间维度的全局。就是，每一个业务、每一个客户处于生命周期的哪一阶段，什么时候会有产出。老板要规划好，我的业务什么时候发芽，什么进候拨节，什么时候能开花，什么时候能结果。

需要维度的全局。马斯洛（美国人本主义心理学家）曾说，人有五个层次的需要，依次是生理需要、安全需要、归属需要、爱的需要、自我实现的需要。老板也是人，每一层需要，由我的事业与人生各维度的活动来满足。老板要规划好，这些需要是如何被满足的。

全局规划一定要完整，要系统，要实际，要科学。见过好一些老板，凡是老板当得不爽的，都是在全局规划上出了问题的。

我的一位做实业的朋友，在深圳干了十几年老板。

2002年，把深圳南山区的住房卖掉，全部资金投入工厂运营。十年以后，发现把公司全部挣的钱加起来，买不回自己原来的房子。心理非常失落，非常难受。

其实，怨不得别人。只怪自己没把全局问题想清楚。

创业永远只是我们让生活更美好的一个手段，不是目的。

创业，首先是一种投资。既然是投资，就有投资的规律。投资的第一个规律，是投资的所得是不确定的。投资的第二个规律是，分散风险是管理风险的有效手段。

笔者给企业家们作战略梳理时，常说的一句话是：检验我们战略的标准是我们是否把自己的可选项提升了。

该老板只看到了自己的生意需要资金，加之考虑当时房价处于高点或房市不振。这叫只知其一，不知其二。

他没看到的是，政府在大力投资于基础设施，这意味着区域的位置价值在不断地增值。二是货币不断增发，现金运作在手上，实际上是不断贬值的。

我常常有一个比喻，我们当老板做生意，就像是在鱼塘里游的鱼，鱼塘就是市场。我们要作一条智鱼，要知道水位的变化，要感知水质的变化，否则不知不觉地就努力地游到了浅滩上，搁浅了。

二、全局规划注意事项

1.降低家庭财务风险

不把鸡蛋放在一个篮子里，首先是保证自己家庭的财务安全问题。

民以食为天，创业不会让我们一夜暴富，当老板也不会永远都光彩夺目，如何让我们在天气变凉的时候不受冻，不让我们在田地欠收的时候挨饿。一是要专门的思考，二是要留点后手。资本市场上有一种对冲基金，就是将风险对冲过的基金。对冲基金的运作方式是很复杂的，但是其降低风险的道理很简单，就是分散风险。如果我手上有批鸡蛋，分装在几个篮子里便可降低损坏的风险。如果我手头有通货，我可以买甲、乙两种货物，即使有一笔投资不挣钱，但是两笔交易加起来还是挣钱的。再如果咱们交易的是金融产品股票、外汇、期货等，在我投资的时候买点期权，涨了肯定赚，跌了也可以用期权的权利卖掉，因此基金才敢利用杠杆引入成倍的资金，来搅动资本市场。说到底就是留条退路。

狡兔三窟，我认为这是适者生存的规律。同样，老板保证了家庭财务安全的才能大胆地在商海畅游。

实际上，如果一个老板，经济环境波动一下，就狼狈之极，我们只能说，他是一个业余老板，或者说他不是一个有智慧的老板。巴菲特有句名言“只有退潮时，你才知道谁在光屁股游泳。”

为了解决家庭财务安全的问题，我们要避免把鸡蛋都放在一个篮子里。

我看到，好多老板，全家都呆在一个公司里。这是很不恰当的。不但财务安全成问题。而且情绪的缓冲区也没有了。业务不顺，全家纠结。公司缺钱，全家受穷。

所以，首先人力资源不要投在一个地方。其次，关于老板的家庭财务安全的具体解决方案在本文中不一一阐述，UED在线注册微信公众号将会推送关于老板资产配置的文章。

有人问，那韩信破釜沉舟大败敌军，怎么说？受许多创业偶像故事的影响，许多人内心都崇拜着孤注一掷式的冒险，颇具浪漫主义气质。

此一时也，彼一时也。再说，破釜沉舟是成功了，那些孤注一掷失败了的，不计其数，怎么说呢？笔者指导老板干企业要尽量稳中求胜打有把握的战，避免冒不必要的险。（虽然吃亏能长见识）企业家万不可抱有侥幸之心，正如任正非所说“市场没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。”

如果你算清楚了，不破釜沉舟，就是一死，像当年项羽一样。破釜沉舟，必有一胜，那你就背水一战，如果这样能增强你的决心和毅力。如果你算不清楚，或者力量太悬殊，破釜沉舟也不过是鸡蛋碰石头，那就还是与时间为友，让时间解决问题，不要冒失。

2.与时间为友

全局的第二个关键，就是与时间为友。

“生命有限”是人类面临的四项普遍约束之一，因此经济学家发明了“利息理论”来应付这一约束。我们的一生很短暂，如果因为当老板，我们有几年是很郁闷的，我们人生的损失就太大了。所以当老板也要有类似的“利息理论”来支撑，利用时间的积累完成量变到质变的过程，咱们姑且称之为“与时间为友”。

要让时间替自己工作。

随着时间的流逝，员工的能力是否越来越强；内部关系是否越来越团结；客户的满意度和信任度是否越来越高；企业的发展战略是否越来越清晰；公司集体目标是否越来越明确；企业文化是否越来越被认同；潜在的危险是否已被发现或规避，等等。如果没有，如何设计机制让“时间替你工作”。

笔者喜欢借用《易经》的哲学观点理解企业经营的问题，易经上讲解，因时而变，与时俱进，与时消息，与时谐行。

这意味着我们推动事物发展，要搞清楚在海平面以下，逐渐产生变化的是什么？因为时间往往有能力改变这些东西。

当老板，随着时间产生变化的是，经营能力、管理能力、服务客户的能力……

写到这里，想到我的不少董事长朋友，目前经营着自己的公司，正在走上市程序。他们面临的是临上市前的业绩突破期，他们需要与时间为友，去发展的是形成复杂体系的驾驭能力。如果看不到问题的本质，着急去做水平面以上的表面功夫，最终是搬起石头，砸到自己的脚。

同样，我经营的UED娱乐平台公司，UED在线注册，正处在一个平台期。这个平台，首先是品牌的平台，团队的平台，不是一时半会能完成的。我在《狼性营销》的课程中，曾说“狼的一大特征是快”，对于自身的行动，我们能要求快、要求高效。但是对于市场的接受程度，我们也要与时间为友，细心地去打造这个平台。俗话说“钱能解决的问题都不是问题”，同样“时间能解决的问题也都不是问题”，企业能在发展的过程中形成管理的优势，而管理的优势会降低成本，提高效率，随着时间的积累，公司的优势愈发明显，拉开对手的差距就越大。

华为公司著名的发展战略“由农村包围城市”不正是这样一个厚积薄发的例证吗。

“与时间为友”与“不把鸡蛋放在一个篮子里”，是相辅相成的。鸡蛋没放在一个篮子里，没准一段时间过去了，几个地方都孵出了小鸡了。

3.顺势而为

首先，要看准社会潮流，不要逆潮流而动。比如现在，处于货币超发的阶段，就不要太保守。要适当地融资与投资，实现资本的增值。

还有，现在是网络时代，一定要触网。

笔者有一家辅导的公司，前几年，很难招人。现在的年轻人，对工作要求很高。我们提出一个口号，公司要适应人力资源现状，要在人力资源限制的条件下，仍然要做好生意。当老板，不能逆潮流而动。不能说，现在难招工，我的生意偏偏需要好招工。胳膊是扭不过大腿的。

其次，也不能太领先，引领潮流的前浪通常会被后浪拍死在沙滩上。从技术方面举例来讲，摩托罗拉是无线通讯的鼻祖，发明了第一台“大哥大”。后来，以诺基亚、爱立信为代表的GSM无线通信技术兴起，摩托罗拉的地位遭受挑战，但摩托罗拉斥资50亿美元开发更为先进的“钵星计划”，后因这项技术太过超前，竟然没有市场。类似的事件在许多科技公司都发生过。华为也不例外，所以任正非提出“华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先一步就会成为先烈。”

顺势而为，还有一更高层次，就是“造势”。

一盘生意，各方面条件是否具备，就是势。天时、地利、人和都是势。行情好，得势，行情不好也有另外的势。在本书中会在不同地方讲这个势的营造。

三、老板需要布好几个局

1.财务上的局

财务的全局首先是安全保障，其次是资产增值，最后是信用经营。

安全保障

前面讲过了，对于投资策略，鸡蛋不要放在同一个篮子里。鸡蛋不放在同一个篮子里，也不能随便放在乱石堆里，你要为每一部份鸡蛋（资本）准备合适环境，否则，放在不同地方的鸡蛋，都变成了臭鸡蛋，也是无济于事的。

老板随时要把自己的财务需要规划好，做生意的钱与生活的钱，做到井水不犯河水。

老板千万不要认为公司的钱，就是我自己的钱。公司的钱是公家的钱，只有自己名下的钱，才是私人的钱。经营不善，公司可以破产，自己家绝不能断餐，家庭是安全的港湾。老板要做好最坏的打算，确定几套预防风险的方案。

资产增值

资产只有在合适的环境下，才有资产增值的可能。保证资产增值，是从整体的角度去理解的。有好多资产，有些在培育期，有些在收获期，有些已经失败，但总的来说，只要是增值的，这就可以了。

资产增值的学问较深，这里涉及到较多的投资学和理财经验的知识，是一门专门的学科。首先，什么叫资产，笔者认为，能自动生息的才叫资产。换言之，能自动产生价值的，才叫资产。从这个角度上说，很多花钱买来的，只能叫资源。资源摆错地方后，与垃圾无异。

老板需要考虑，自己的综合资产如何增值。

孙行建要提两点

一是资产的品种合理配置

固定资产、流动资产、证券资产、人力资产、无形资产要合理搭配。资产配置比例，根据社会环境、自身条件，各有不同。

比如，对于刚起步的老板，资产配置中，固定资产要配重一点。对于中小企业老板，要注重投在人力资产上，比如自己的学问等等。对于大老板，可以锁定一些品牌资产等。UED在线注册的经营理念中有一句话叫“虚实结合”，一方面是经营业务的虚实结合，另一方面是资产积累的虚实结合。

我遇到的一个配置失当的例子是，自己的住房没有，倒是买下了一个营商的牌子，可是玩转这个牌子，需要更大的资本。而自己的圈子、能力与信用都不足以玩转这个品牌。这就是资产配置的失当。

资产的增值，有外部增值，有内生增值。外部增值，就是这个资产有外部市场估价，比如固定资产。内生增值，就是有些资产，是与我其它资产组合在一起能产生价值，这也是增值。

这两种增值，我们都要事先谋划好。

二是资产增值离不开系统性

通俗地说，你花了一笔钱，买了一个铺位，可是你出租的效率太低，又没有自用可能，以至于长期空置。即使是增值，那也只能是纸面富贵。

你创办或投资了一个公司，可是，疏于管理，始终赢利不了。这个投资就是贬值的。

资产增值，需要你的投资能实现现金流的正向循环。

现金流要实现正向循环，我们的配置就要具备系统性。有时是能力的系统性，有时是资金的系统性，有时是资源的系统性，还有时是综合的系统性。合理的资产配置体现系统活性。国企改革最重要的一点就是要优化国企资产配置，国企多年的粗犷式发展，积累了大把资源，资源浪费将成为负担，资源优化配置将提高企业的竞争力。

常看到有些老板，以投资为爱好，这儿投一点，那儿投一点，哪一点都不能成系统，结果作茧自缚自缚。

著名的德隆集团，就是这样跨下去的。公司从银行和股市上融来的资金，投向了大大小小数百个项目，而这些项目，鲜有产生了正向现金流回馈的，如此，德隆集团在一次中国的银根紧缩中，应声倒地。

经营信用

财富体现为自己有多少钱，这是土财主。

在现代社会里，财富体现为你的信用。什么是信用，简单点说就是社会相信你值多少钱。这个概念，不完全是你有多少钱，也不完全是你守不守信用。狭义的诚实守信只是作为人人赞颂的美德。我们所经营的是高级信用。

为方便理解，我给大家讲个故事。总众所周知，罗斯柴尔德家族身名显赫，富甲一方。然而，很少有人知道在二战时期，该家族成员被杀害，财产被侵吞，濒临崩溃的边缘。这时，家族中一位学艺术的男青年不得不担起家族生存的担子。他梳理了父亲之前的生意关系，并向老罗斯柴尔德生意上的合作伙伴宣布“罗斯柴尔德将重振家族，过去各位与老罗斯柴尔德在生意上欠下的债一笔勾销，未来互相照顾，可继续积累财富。”短短几年间，罗斯柴尔德家族呼风唤雨，再造金融帝国。这靠的是什么，靠的是信用。

信用，是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货，有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。

在现代社会里，土财主与有高级信用的人相比，前者会坐吃山空，后者却可以呼风唤雨。

老板经营自己的信用很重要。

有信用的人与没信用的人比，相当于一个扛火箭筒的人，与一个赤手空拳的人。这两个人对抗，哪一个更强，结果是非常明白的。

如何经营自己的信用呢？

好比咱们是在蓄一潭活水。

一是生意要做到滴水不漏，最好是现金流经过你的生意系统是明显放大的，最差要做到不亏损。因为信用是一个倍增器，如果你的生意是漏水的，那这个缺陷会被放大，还不如仅凭你的本钱做事。拓展一点，信用会与金融挂钩，而金融的法则是“强者恒强，富者恒富”。

就好像扛着火箭筒，你要确保你的视力是好的，不能把火箭筒对着我军的先头部队开火，也就是不能做不利于我方正向现金流的投资。

其次，生意不漏水之后，还要建立自己的资产保值、增值池。信用做大后，老板手里会有阶段性的富余现金，你一定要有理财手段与能力，能保持自己的现金在工作，产生积极的回馈。

世界上最富的人是犹太人，犹太人发现的致富秘诀是，钱是能生钱的。把大把现金放在手上，就是一种浪费。

而信用系统和金融系统，最亲睐的是能把钱的效率用到极致的人。

老板，一定要搞懂钱的规律。

2.业务上的局

业务上，我们说过，每个业务都有一个生命周期。从时间维度和空间维度综合考虑。华为认为业务是策划出来的，策划即是我在活系统系列下一本书《活系统：狼性营销》中强调的“深算”。对每个业务，做一个策划，多长时间会达到什么状态。最差的结果是怎样，能不能承受，对策是什么。空间上，各个区域的小策划既独立又相互照应，合起来便大体是公司的总策划，这是华为的网格式策划。

对于初创企业，准确的策划太重要了，分享一个案例。

UED在线注册辅导的一家初创企业，一开始，是从事IPTV（网络电视）的，当时主事者提出来，我们专注于研发新产品。经过研讨，笔者提出，我们两条腿走路。一手做产品研发，一手做关键芯片的供应。

业务规划的布局，就是从空间和时间上综合考虑，让业务自己成长，然后将来再做选择题。

比较难受的当老板的困局是两种情况，一是进退维谷，二是五马分尸。进退维谷，常常是单项选择。五马分尸往往又是前期花钱时选择了太多，然后又不成系统，最终耗尽自己的资源。

还是回到笔者辅导的那家初创企业，随着时间的推移，我们发现IPTV的市场，要撬动，非我等的资源可以办到。业务的生命周期的每一阶段，都有可能有你越不过去的坎，如果我们没有预计失败的可能性，当失败来临时，我们就无法面对了。

而此时，关键芯片供应的业务，已开始蒸蒸日上，又遇广电总局打压IPTV。如是，我们顺理成章地，把研发的业务搁置，开始在IC供应领域培育团队，顺利地生存下来。

当然，我们同时总结以前研发产品的经验，另开了一个户头，开始积累产品运营的必要经验，条件成熟时，产品研发及运营的业务也会重新开展。

当老板比较忌讳的是，一个业务还没有发展起来，又投入了另一个业务。这样动作的结果是形成五马分尸的局面。

应该追求的状态是，有足够的资源养着几个业务，东方不亮西方亮，黑了南方有北方。

如何做到东方不亮西方亮，主要看不同的业务类型对于公司或集团价值的影响。

迪斯尼主题乐园的成本是很高的，一般要30年至40年才能回本，香港迪士尼乐园至今没有达到收支平衡。但是近几年迪士尼又在上海开了一家主题乐园，为的是在空间上布局中国内陆地区，通过游客体验扩大品牌影响。迪士尼商业模式是“轮次收入”，电影票房、发行录像带、体验主题乐园、动画衍生品和特许经营的产品、网络游戏都是他的收入来源。它的品牌价值远大于它一部分现金流的价值，何况这是一家每日进账3000万美金的公司。迪斯尼通的“轮次收入”体现了他的业务布局思路。

然而，一项新业务从零到一也不是那么容易的事。

恒大，广东老牌的地产商。恒大足球让全亚洲都认识了它。如此巨大的广告效应，恒大自然要充分运用、消化。于是乎，恒大推出自己的饮用水产品——恒大冰泉。作为快消品，在资金的运作上又能与恒大地产相互补充，更加优化恒大的结构。恒大在恒大足球夺冠后，立刻推出了恒大冰泉，据我所知从策划到实施前后不到两个月。战略上堪称完美，战术上却有极大风险。一个行业有一个行业的缄默知识，需要更多的摸索、尝试。几年时间里，恒大冰泉遭受了亏损，降价，渐渐淡出人们的视线。

再回到笔者指导的那家初创企业，我们最终的策划是稳住IC供应的优势，放大企业资本，涉足IPTV下游销售，建立其下游销售渠道，积累经验，确立盈利模式，最后打通其产业链。

当老板，要与时间为友，做到始终有逃生的空间、通道。

规划业务时，掌握几个有一定关联度的业务，分兵布阵，互为掎角，业务之间为公司的人、才、物、信息能够互惠。

例如，美的的老板，从事家电的同时，让家族成员从事家电子元器件加工供应的事业。一方面，强化了美的产业链。一方面，促进了家族财力的稳健。美的，同时还布局了物流、房地产等领域，随着时间的推移，逐步形成了美的系企业群，美的财团。更令人津津乐道的是美的集团何享健长期培养接班人，提前布局，顺利完成交接班的问题。

当老板，要布好业务的局，让时间和空间替自己工作。

3.资源上的局

企业的发展，离不开资源。这些资源里，有些是可以用钱买到的，我们称之为通用资源。还有一些资源，是用钱买不到的。从资源的特点上讲，又有消耗型资源和成长型资源。

对于资源，一个完整、系统的规划也是必须的。

我的企业发展过程中，需要哪些资源，将会有哪些资源，我收集及培育这些资源的策略是怎么样的。

总结起来讲，企业需要资源，有人力资源，有客户资源，有信息资源，有关系资源，还有政策资源。

人力资源

我们的团队如何组成？公司的团队，不能仅靠从人才市场招聘。公司的团队，组成也是分层次的。用华为的话说，就是混凝土模式。

混凝土是很坚固的，他的构成是，钢筋、砾石、黄沙、水泥。在一个公司里，谁是你的铁杆，谁是砾石，谁是黄沙？水泥就是共同的价值观、企业文化。

老板要把自己不同阶段的人员构成，来源，想到大概有一个谱。

笔者辅导过一个农业公司，经过研究，发现这个行业里，不需要太聪明，也不需要太职业化的人。最重要的是执行力强。在为该公司谋划团队建立和人力资源系统时，就要将执行力列为最重要的条件。（分析清楚公司需要什么样的人才很重要，在几种要求的要素中排好优先序，这便是日后的用人标准、培养方向。）

而且老板需要分析，什么样的人，执行力最强，还能够心无旁骛地在这个并不高大上的行业里长期工作。长远来讲，公司该如何培养执行力文化，如何激励有执行力的行为。

客户资源

客户在哪，如何开发？

这个问题是老板要认真考虑的问题。特别是创业型的老板要考虑的。开发客户资源的第一阶段是谋求生存。

创业成功的老板，则需考虑，如何让你的团队二次创业。新的客户从哪来，如何说服新客户给我们服务的机会。开发客户资源的第二阶段是谋求发展。

笔者常说，一个企业里，最难的事是研发。但这个研发，不是单单指产品研发，业务模式的研发是比产品研发更难的研发。老板要亲自抓业务模式的研发，业务模式的研发，首先要解决客户在哪，如何成单，搞清楚这些问题企业的业务模式就成型一半。

前文中说的美的安排自己亲属布局家电上游，就是有了客户资源，安排家族成员创业。在市场经济的条件下，有客户资源，就可以投资。

老板布局时，要谋划如何开发客户的局。

有时候，我们没有现成的客户，就要考虑业务推广的方式方法，去寻找陌生客户。

信息资源

做生意少不了信息。

做生意需要的信息，分为结构化信息、活信息、缄默信息。

结构化信息，就是专业知识、行业知识等固化的内容，通常是公开的。

活信息，是新鲜的，从别人脑子里总结出来的。最新的动向，搞定关键问题的决窍等。

缄默信息是大家不用时是不知道的，但是一到用时，才知道需要这样的信息。通常是要付出时间代价，沉淀出来的，关于大量关键细节的感知感悟。

各类信息，怎么获得，怎么一直让自己不缺信息。掌握了信息，就掌握了主动权。

关系资源

当老板的主题，是做生意。做生意，就是在交易的过程赢得存活机会的主意。既然是交易，就要与人打交道，就要形成大量的关系。

你的关系管理得恰当，你的资源布局中需要的许多资源，在关系网中都能解决。

笔者的组织行为学老师，清华经管学院的杨斌教授讲过一句话，强联结支撑你成功，弱联结提供成功的机会。

关系资源布局，我们可以用一张网来形容，你要结一张大网，不过这一过程通常都是无意识的，这张网的核心圈，是做强自己与自己的强联结，外围是做大自己可以调动的资源的范围，和这个范围里资源的互补性。关于关系网的质量也无需多言，主要是看缘分和老板的个人水平。“亲贤能，远小人”关系网的质量就会高。

在这张网里，建立起信任便是形成强联结的开始。

政策资源

当老板，要对于政府的政策很熟悉。要研究清楚政府的政策以及资源倾斜的方向，相对应的做一些资源规划。什么时候，我们可以申请产业支持，什么情况下，我们可以享受政府提供的何种政策支持。

比如说，前几年吉利收购沃尔沃，正是乘了中国政府“引进来，走出去”的东风，李书福在新闻发布会上反复强调“听党话，跟政府走”。客观的讲，福特都没办法经营好的沃尔沃，吉利更没有足够的市场资源喂饱它，李书福是利用政策资源，赌政府支持。北京市财政支持吉利收购，工业部长出席签约仪式，吉利收购沃尔沃只出了四分之一的钱，吉利的“收购计划”底气在于政策支持民族企业整合海外资源。

笔者认识的一位老板，做风险投资的。在做风险投资前，做的是纺织行业，曾经垄断过中国输送欧洲的纺织品市场。后来在国际贸易争端中失势了，企业破产。但是很快这位老板又东山再起，做起了风险投资，而且做得较好，个人财富很快地重新聚积。

他的特长是对于政府的政策资源掌握很深，较低成本顺利地拿到政府的政策支持。他投资的IT方面的公司，是政府产业化示范基地、获得政府每年无偿资金资助。

另外一位老板，搞生物医药的。企业本身一直在艰难地成长中，但获得政府历任领导的关怀，因此营运成本也显著下降，能在市场竞争中处于较有利地位。

我们国家，有一个强有力的政府，政府卓有成效地做着转移支付的工作。出于政绩需要，政府不断在寻找合适的帮扶对像。作为老板，精心策划政策资源，通过获得政府的帮助来获得企业的发展。

华为的布局

1.华为最初的局

不谋全局者不足以谋一役。华为创始人任正非作为军队出身的老板，很自然地有全局意识。而华为的发展过程，也事实上反映了全局观念。

最初华为是由探索入局的。任正非经商的早期故事，已逐渐被人淡忘。下海初期，卖过茶叶，早期加入华为的兄弟还享受过公司特殊的福利——大量库存茶叶可以免费喝。

据任老板自己说，卖茶叶被人骗了五万元本钱，这在当时是一笔巨款。

从头再来时，华为的全局意识就很强了。

华为第一笔赚钱的生意，是做品牌用户机的代理。（用户机，就是大企业的电话总机，现在这样的设备已被时代淘汰了）。代理生意，风险不大，当然获利也不多，相当于是小本经营。是一个很好的试探入局的第一步。

当代理生意挣了一点钱后，继续做。同时布局了局用机的研发。

当公司的局用机研发成功，并将主业转为局用机的销售时。公司又布局了与局用机配套的电源生意，并在很短时时内，做成了行业第一。

接下来，公司布局了数据通信，数年据通信与总部相对独立运作，在未来几年里，成功地与3com合作共同拓展数据通信领域。

在交换机研发的不断更新中，华为开始了自主芯片研发的投资，在硅谷，成立了美国华为。

早在电源生意布局前，就开始了终端业务（就是现在赫赫有名的华为手机）

在数据通信开始时，同时开始的有企业软件，这一块业务发展到最近几年，又投资了华赛，与赛门铁克，杀毒软件的巨擘合作。

从华为这些让外人眼花缭乱的投资里，大家应能领略到华为布局的精妙。华为是有谋局意识的企业，在这过程中华为完成了活系统的建设。华为的老板，是一个战略家。

2.华为的与时间为友

“与时间为友”是活系统的“利息理论”。

需要说明的是，华为这些投资，是错落有致地投下去的。不是在一个时间点，手上有钱了，发疯似的疯投。而是在行业合适的点上，预先埋子。就好比下棋，你不能提前布局20步以后，但死在10步以前。

比如，华为手机，在当年华为交换机卖得初步上规模时，华为终端事业部就成立了。

华为终端曾一直亏损，因为华为懂交换机怎么卖，可是拿卖交换机那一套来卖电话机，确实是效率不高。

但问题是，华为亏损与有些企业亏损不同。华为的亏损是一种学习成本，是在预料中的，老板其实是有预见并能承受的。

我记得一个往事，任老板到杭州办事处，大家排队和他握手，他慰问所有的功臣们，今年大家干得不错。手机事业部的代表缩在后面，今年的利润目标又没完成。任老板到处找手机事业部的代表，说，你不能缩在后面，你是华为的明天。任老板跟他握手，说，只要努力了，我们还是要发鼓励奖。华为就这样，为亏损的事业部团队，年年发着奖学金，硬是在终端事业上，创造了一个再造华为的机会。

办企业当老板，要有与时间为友的智慧。这种与时间为友，在老板的内在，实际上是积极探索、风险防控加积极学习的心态。

华为孕育一个事业机会，是很有耐心的。

3.华为的冬天怎么过的

华为经历了两次冬天，这两次冬天，都因为早期的业务布局和与时间为友，顺利的渡过去。任正非曾在《华为的冬天》里写到“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感。”

第一次冬天，将电源业务卖给美国爱默生，获得了近七个亿美金的现金流。电源公司从设立到卖出，也就不到十年的时间。投资回报巨大。

第二次冬天，将华三股份转让给3COM，又获得近十亿美金的现金。

什么是资产，就是成系统，能持续生息的，就是资产。是资产，就有人会愿意接盘。华为为自己的冬天，预先打造了几个资产，准备换现金的资产，有吸引力的资产。

这种准备往往是很早就做好的，有时是在公司如日中天的时候就完成的。

在笔者辅导企业的过程中，一直会强调，我们要把自己的动作组成系统。千万不要天上一脚地上一脚。

华为能度过冬天，就是因为他有全局意识、系统观，在布局的时候，深谋远虑。成立华三时，就已经预想了出售股权的可能性。

成立一个业务，如果这个业务不能产生正向现金流，它是不值钱的。写到这里，其实我们好多老板，在经营自己企业的过程中，是不务实的。很容易就自大，搞不清楚东南西北，盲目投资。投下去的资投入的资金，成不了系统，只能变成一堆垃圾。甚至是有毒资产，不断消耗我们宝贵的现金流，最终拖累公司，直至破产。

当老板的，往往是有一技之长，有过成功的过去，可能是特别自信的人。不过，我们千万不要把成功的往事盲目移情，彼时彼地成功，不等于此时此地能成功。