华为启示录:高科技企业可持续发展四步走 | ![]() |
孙行健走过很多科技型企业,有成功过的,有如日中天的,有停滞不前的,有奄奄一息的,有奋力挣扎的。有一个共同的现象,就是企业掌门人心里,并没有清晰的路标,并不知道企业现在的位置,企业应该干什么才会有明天的成功。心中没有教堂,注定我们每天做的都是搬石头的工作。
当然,并非说企业家们全然没有对明天走向的想象,而是这种想象往往太虚渺,不现实。
从华为的经验看,做企业如下围棋,每一步都要做气,因为没有气,你随时都会被围剿。每一步都要考虑到生存,而每一步的生存考虑中,又都有全局。高手下棋,步步暗藏玄机,行云流水间,稳稳的占住棋盘的要害,获取全局的胜利。
任总说过“冬天来了,企业比的是气。谁的气长一点,谁能坚持到最后,谁就是赢家。所以是剩者为王”
华为是如何做到步步做气,积硅步成胜局的呢?
华为在企业的各个阶段,做了不同的事情,为自己营造了可持续发展的条件。孙行健总结起来是四个做。
之所以讲是做商品,是把别人的东西,进进来卖。华为从88年起做用户机(总机)代理,这就是做商品的策略。做商品的特点是,拿过来,贴上商标,换个包装,就可以卖。(甚至不用换任何东西,也可以卖)
这样做的最大好处是,我们不用承担资本风险、技术风险、市场风险。好卖,我们再进货,不好卖?打一枪换个地方,也没什么大不了的。
做着商品,我们对市场的感觉开始深刻起来,我们对需求的洞察开始准确起来,于是,华为有了进入下一阶段的智力资本。
做着商品,我们的客户关系与资源越来越丰富,于是,华为有了进入下一阶段的市场资本。
做着商品,我们也完成了原始积累,于是华为有了进入下一阶段的财务资本。
做着商品,我们的队伍拉起来了,于是,华为有了进入下一阶段的人力资本。
华为作为胸怀大志的企业,没有停滞前进的脚步。做商品赚了资本,华为开始做自己的产品,我们最初一代的产品,完全是模仿。把别人的产品买来,进行反向工程。
模仿并非易事,模仿得好,要对被模仿者进行超越。模仿的最大好处是,低成本的进入主流市场,高效的缩短自己与强者的距离。
通过做产品,华为有了自己的核心队伍。
通过做产品,华为步入了为客户服务的主流供应商行列。
通过做产品,华为开始构建起自己的品牌。
华为已经有了自己品牌的产品,对强者的模仿锻炼了团队,对强者的了解积累了对规律的认知。华为深知,要超越强者,必需有自己的底气。
于是,华为在自己的产品因成本低在市场上开始显山露水时,集结了自己的一批技术精英开始十年磨剑。
从蕊片设计,到软件CMM,从信令网,到光传输。华为一点一点的啃,一关一关的攻,终于做到了掌握全系列的核心知识产权。
通过做技术,华为赢得了与狼共舞的资本。
通过做技术,华为站稳了长期发展的根基。
通过做技术,华为可以在一个坚实平台上,开出满树的花,结出累累的果。
营销专家路长全有一句话,我很欣赏,他说“学习最强者,是为了不按它的打法出牌”。技术做到最深处,竞争来到最高端,就是标准之争。
因此,华为能否不按对手制订的规则出牌,就看华为在最前沿的标准上,能否做出华为的水平来。
华为在很早就参加 3G标准组织,成为标准联盟中的活跃分子----发出中国声音。
只有做标准,才能操之在我。
只有做标准,才能掌握全局。
只有做标准,才能立于不败。
通观华为发展的四步走,对我们其它高科技企业有些什么启发呢?一个企业的发展,一定要踩准节奏,踩不准节奏,那事儿就不美,后果就不妙。
见过的很多高科技中小企业,明明处在第一、第二阶段,可是拼命的强调技术,做的是第三阶段才有能力做的事。
记得当年任正非谆谆教导我们,要做工程商人,要拿来主义。甚至硬性考核,拿来的、照抄的没有超过百分之七十的,项目要被否。
需求第一,需求是我们唯一的救命稻草。高科技企业切不可有技术偏好症,只能做用户需求的狂热者。
在追求最快、最好的满足用户需求的同时,我们还要注意保守估计自己的能力。孙行健总结,高科技企业的发展“行动只能超前半步,余量要留足两成。”
超前太多,用任正非的话说是先驱变成了先烈。余量太留少了,用马云的话说就是“今天很痛苦,明天很美好,可是你会死在今天晚上”
希望我们的高科技探路者们,逐水草而居,注意脚力与粮草的平衡,坚持到美好的明天!