关于KSF薪酬绩效系统的设计技巧

KSF 的设计原理是什么?

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

这些重要的事情并非完全是员工自已认为的,而是职责定位或由上级决定的!

将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!

KSF 的主要设计原理是:价值分割,薪酬分块。

定出可操作的KSF 的十个步骤:岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。

在KSF的设计过程中,通常会出现这样的误区,将工作职责、岗位标准直接转为指标,缺少提炼、目标管理与高要求。设置过多的标准类指标,将高价值岗位设计成低价值模式。忽视数据的重要性,定少评多。指标选设与团队价值、公司产值的黏合度低。指标设置考虑不足,如弹性、平衡点、浮动区间和奖扣尺度。

我在服务企业时,经常看到这样的指标:

工作计划完成率100%

人事报表准确率100%

服务品质达标率100%

我就问大家,你们有白头发吗?有人就会数一下,回答说“有,十来根”。我又问他,你的白发率是多少?

如果找不到分母,不要随便用“率”,指标设定要讲考核性,有时可以从反向思维的角度出发,找到可考核性的操作方式。

例如:准确率的反向指标是差错率,或者差错次数。服务品质达标率的反向指标是退货率、客户投诉率或次数、次品率等。

某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几个指标:

(1)员工考勤差错次数;

(2)员工档案差错次数;

(3)上级安排工作达成率;

(4)团队协作力(主动配合其他同事,如招聘、培训组织);

(5)发现员工未带工牌个数;

(6)周计划、月计划上交及时性。

你认为这样的指标合理吗?

这样的设计看起来没有多大的问题,黏合度也不错,但存在以下两个问题:

一是考核的操作性不强,比如差错次数,执行考核的岗位上级管理者,除非关系有问题,一般情况下上级不太可能很客观地反映出这项指标的结果。

二是指标的层次比较低,对员工具实价值、潜在价值的后映能力比较差。试问,人事专员的核心价值就是不出错吗?要注意:指标一定要反映核心价值,对于工作事项的管控,可以通过岗位责任制、工作承诺等来实现。

很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的K指标,我认为其作为考核性指标利大于弊,一是容易忽视客户的利益,二是片面鼓励员工销售高毛利的商品,或因为在议价时缺乏必要的灵活性,最终反而损失整体毛利。所以,在考核指标选取时,一般情况下建议优先选择毛利额。

有些老板与我交流时,问我本行业的利润率参考值应该是多少,我回应说,如果你们的利润率达99%又如何,利润额才是最重要的。可设浮动项目费用率、投资回报率、利润额等指标。

指标设立反映企业的价值偏向。指标设立错误,可能导致考核无法取得员工认同,甚至抵触。指标是经脉,目标是血液。经脉错乱,血液难通。

在绩效指标选取设计时,我的具体建议是:确实不能量化但非常重要的工作价值,以要求和标准为导向设立,但要防止标准过多,每项不宜超过三个;不能量化,又没有标准,或者不太重要的,可以打包在一起,相应明确工作项目与职责。

为有效管理各项指标,建议设立指标库,有如下几个作用:

(1)便于分门类、分方向、分类型等统一管理各项指标;

(2)便于在选取指标时进行比较;

(3)便于每个考核周期,对指标进行一定比例的创新与调整;

(4)便于指标本身的使用归类。

凡是考核都有漏洞,凡是指标都有矛盾。

讲一个小故事:有一年轻人在酒店客房喝了很多酒,抽了很多烟。第二天早上起来退房的时候,服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞,于是就告诉年轻人损坏酒店设施要赔钱,年轻人就问服务员如何赔法。服务员说,根据酒店规定,每个洞要赔一百元。年轻人向服务员确认这个赔法后,点燃烟头将三个洞烧成一个洞。

考核可以有漏洞,但不能有这样致命的漏洞。

再讲一个小故事:女主人发现家里有老鼠,于是要猫每天抓一只老鼠来向她报告,抓到就给鱼吃。猫想:怎样才能天天有鱼吃呢?它去找老鼠商量:“你每天在洞口出现,我抓你后不吃你,咬着你到主人那儿转一圈就放你回去。你让我每天得到鱼我就保证以后不吃你,好不好?”

点评:女主人要的是猫抓老鼠,还是消灭老鼠?为什么猫没有做到女主人的期望,同样天天得到奖励?

指标的本质有两个方向:一是相互促进型,例如销售额与毛利额,若销售额增长,毛利额也会随之增加;二是相互制约型,例加商品缺货率与库存周转天数,如果要缺货少,那么库存就要增加,反之亦然。

指标的矛与盾就好像人性一样,既想于活少,又想收入高。这并不可怕,可怕的是在指标设计时,头痛医头,脚痛医脚,摁下这个浮起那个,缺乏对指标库整体的规划,也由于对指标本质的理解不到位、业务不热练、心态不端正等,人为地忽视制约原理。

例如,一家连锁企业,面对商品缺货率与库存周转天数面个指标,就做了如下的设计:

采购业务部:A类商品缺货率占15%库存周转天数占10%;

营运管理部:A类商品缺货率占10%,库存周转天数占15%.

点评:首先框定的是A类商品(指销售量大、销售周期短的商品),并非关注所有商品,令考核具有明确的导向性;采购业务部负责采买,要保证不断货,及时向经销商或厂家下单;营运管理部负责对门店进行管控,在内部下单时要有计划,认真参考销售指导数据。至于将缺货率权重调低于库存周转天数,是因为门店习惯存货,增大销售,但因此挤占公司资金,并造成后续不动销或商品过期风险。

总结一下,考核必记“三凡是”:

(1)凡是考核都有漏洞,凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命,相信矛盾处理好了就是良性的。

(2)凡是利益都有局限,凡是激励都有副品。没有绝对的真理,当前适合有效就是硬道理。

(3)凡是预算都有空子,凡是制度都是人为。一堵就死,一放就乱,不如堵中有放,放中有堵。

考核本身就充满了矛与盾,在设计时,既要有矛又要有盾,增长型、发展型企业会选择更多的矛,而求稳型、成熟型企业则会做好盾。

矛与盾其身并不矛盾,只是我们看问题的角度不同而已。巧妙利用好矛盾关系,有利于企业内部形成攻防有序、进退自如、牵制互济的管控格局。


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