关于KSF薪酬绩效系统的设计技巧

KSF 的设计原理是什么？

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

这些重要的事情并非完全是员工自已认为的，而是职责定位或由上级决定的！

将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF 的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。

定出可操作的KSF 的十个步骤：岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。

在KSF的设计过程中，通常会出现这样的误区，将工作职责、岗位标准直接转为指标，缺少提炼、目标管理与高要求。设置过多的标准类指标，将高价值岗位设计成低价值模式。忽视数据的重要性，定少评多。指标选设与团队价值、公司产值的黏合度低。指标设置考虑不足，如弹性、平衡点、浮动区间和奖扣尺度。

我在服务企业时，经常看到这样的指标：

工作计划完成率100%

人事报表准确率100%

服务品质达标率100%

我就问大家，你们有白头发吗？有人就会数一下，回答说“有，十来根”。我又问他，你的白发率是多少？

如果找不到分母，不要随便用“率”，指标设定要讲考核性，有时可以从反向思维的角度出发，找到可考核性的操作方式。

例如：准确率的反向指标是差错率，或者差错次数。服务品质达标率的反向指标是退货率、客户投诉率或次数、次品率等。

某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几个指标：

（1)员工考勤差错次数；

（2)员工档案差错次数；

（3)上级安排工作达成率；

（4)团队协作力（主动配合其他同事，如招聘、培训组织）；

（5)发现员工未带工牌个数；

（6)周计划、月计划上交及时性。

你认为这样的指标合理吗？

这样的设计看起来没有多大的问题，黏合度也不错，但存在以下两个问题：

一是考核的操作性不强，比如差错次数，执行考核的岗位上级管理者，除非关系有问题，一般情况下上级不太可能很客观地反映出这项指标的结果。

二是指标的层次比较低，对员工具实价值、潜在价值的后映能力比较差。试问，人事专员的核心价值就是不出错吗？要注意：指标一定要反映核心价值，对于工作事项的管控，可以通过岗位责任制、工作承诺等来实现。

很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的K指标，我认为其作为考核性指标利大于弊，一是容易忽视客户的利益，二是片面鼓励员工销售高毛利的商品，或因为在议价时缺乏必要的灵活性，最终反而损失整体毛利。所以，在考核指标选取时，一般情况下建议优先选择毛利额。

有些老板与我交流时，问我本行业的利润率参考值应该是多少，我回应说，如果你们的利润率达99%又如何，利润额才是最重要的。可设浮动项目费用率、投资回报率、利润额等指标。

指标设立反映企业的价值偏向。指标设立错误，可能导致考核无法取得员工认同，甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。

在绩效指标选取设计时，我的具体建议是：确实不能量化但非常重要的工作价值，以要求和标准为导向设立，但要防止标准过多，每项不宜超过三个；不能量化，又没有标准，或者不太重要的，可以打包在一起，相应明确工作项目与职责。

为有效管理各项指标，建议设立指标库，有如下几个作用：

（1)便于分门类、分方向、分类型等统一管理各项指标；

（2)便于在选取指标时进行比较；

（3)便于每个考核周期，对指标进行一定比例的创新与调整；

（4)便于指标本身的使用归类。

凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。

讲一个小故事：有一年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问服务员如何赔法。服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔一百元。年轻人向服务员确认这个赔法后，点燃烟头将三个洞烧成一个洞。

考核可以有漏洞，但不能有这样致命的漏洞。

再讲一个小故事：女主人发现家里有老鼠，于是要猫每天抓一只老鼠来向她报告，抓到就给鱼吃。猫想：怎样才能天天有鱼吃呢？它去找老鼠商量：“你每天在洞口出现，我抓你后不吃你，咬着你到主人那儿转一圈就放你回去。你让我每天得到鱼我就保证以后不吃你，好不好？”

点评：女主人要的是猫抓老鼠，还是消灭老鼠？为什么猫没有做到女主人的期望，同样天天得到奖励？

指标的本质有两个方向：一是相互促进型，例如销售额与毛利额，若销售额增长，毛利额也会随之增加；二是相互制约型，例加商品缺货率与库存周转天数，如果要缺货少，那么库存就要增加，反之亦然。

指标的矛与盾就好像人性一样，既想于活少，又想收入高。这并不可怕，可怕的是在指标设计时，头痛医头，脚痛医脚，摁下这个浮起那个，缺乏对指标库整体的规划，也由于对指标本质的理解不到位、业务不热练、心态不端正等，人为地忽视制约原理。

例如，一家连锁企业，面对商品缺货率与库存周转天数面个指标，就做了如下的设计：

采购业务部：A类商品缺货率占15%库存周转天数占10%;

营运管理部：A类商品缺货率占10%,库存周转天数占15%.

点评：首先框定的是A类商品（指销售量大、销售周期短的商品），并非关注所有商品，令考核具有明确的导向性；采购业务部负责采买，要保证不断货，及时向经销商或厂家下单；营运管理部负责对门店进行管控，在内部下单时要有计划，认真参考销售指导数据。至于将缺货率权重调低于库存周转天数，是因为门店习惯存货，增大销售，但因此挤占公司资金，并造成后续不动销或商品过期风险。

总结一下，考核必记“三凡是”：

（1)凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。

（2)凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道理。

（3)凡是预算都有空子，凡是制度都是人为。一堵就死，一放就乱，不如堵中有放，放中有堵。

考核本身就充满了矛与盾，在设计时，既要有矛又要有盾，增长型、发展型企业会选择更多的矛，而求稳型、成熟型企业则会做好盾。

矛与盾其身并不矛盾，只是我们看问题的角度不同而已。巧妙利用好矛盾关系，有利于企业内部形成攻防有序、进退自如、牵制互济的管控格局。