实施绩效管理体系之前需要什么前提条件？

在实施绩效管理体系之前，必须具备两个重要的前提条件：第一个前提条件是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二个前提条件是对涉及的职位有清楚的了解。

一个组织的使命和战略目标是其战略规划过程所产生的一个结果。战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的或原因，组织在未来想成为什么样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。

一旦整个组织的目标确定下来，就要在此基础上对目标进行层层分解，使各部门的目标能够支持组织总体使命和目标的实现。这种目标层层分解的过程会一直持续下去，直到每位员工都有一套与组织的使命和愿景相适应的目标。

然而令人遗憾的是，在许多组织中，各个部门的目标常常与组织的整体战略方向并不一致。

不过，这种情况目前似乎正在朝着好的方向发展。例如，在澳大利亚昆士兰完成的一项包括公共部门在内的研究表明，这些组织的人力资源管理职能有着相当高的战略整合度。研究者认为，在参与此项研究的组织中，大约80%的组织的战略整合度达到了非常高的水平。

这种高水平的战略整合度的重要特征是：这些组织在人员管理和战略管理过程之间基于一种“一体化的关系”，建立了一种动态的、多方面的联系。请回忆一下，任何一套绩效管理体系所要达成的重要目标之一就是强化每位员工对组织目标所做的贡献。

如果对组织的发展方向不清楚，或者是组织的使命和战略与部门的使命和战略之间的关系不清晰，就无法弄清楚每位员工应当做什么以及应当实现何种目标才能帮助组织达成目标。

实施绩效管理体系的第二个重要前提条件是，必须对当前的职位有清楚的了解。这可以通过职位分析来完成。职位分析是确定一个特定职位的关键元素的过程，其中包括工作活动、任务、产品、服务以及流程等。

职位分析是任何一套绩效管理体系实施的一个基本前提。如果不进行职位分析，就很难确定一个特定的职位到底应当承担哪些主要职责。如果我们不知道一位员工在其职位上应当做什么，也就不知道应当评价什么以及如何进行评价。

通过职位分析，我们可以知道一个特定的职位承担的各种工作任务，以及为了完成这些任务所必需的知识、技能和能力。

知识指的是完成这些工作任务所需要的信息，但并不一定是说掌握了这些信息的人就一定能完成这些任务。

技能指的是组织需要的一些特征，它们通常是由于曾经完成这些工作任务而获得的。

能力则是指为完成工作而需要具备的身体、情感、智力以及心理上的特质，但是具备完成工作的能力并不意味着一个人做过这些工作，或者是接受过完成这些工作任务的训练。

职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力，通常是以职位描述的形式展现出来的。职位描述概括了一个特定的职位所承担的主要工作职责，任职者需要具备的知识、技能、能力以及相应的工作条件等信息。

进行职位分析的方法主要有观察法、问卷调查法和访谈法。关于职位的信息主要来自任职者（也就是说，当前在该职位上从事工作的人）及其上级管理人员，在另一种情况下，如果某个职位还没有被创建出来，那么可以去访谈负责创建这一新职位的员工以及将来准备直接监督这个职位上的员工的管理者。

观察法的主要做法是，让职位分析人员观察某一职位上的任职者的工作活动，或者是亲自试一试这种工作，然后再将观察到的结果整理成一份职位描述。但是，观察法常常会产生一些偏差，这是因为，职位分析者可能无法区分出哪些是重要的工作任务，哪些是不重要的工作任务。

此外，观察法也不适用于针对许多职位的职位分析工作。例如，出于安全方面的考虑，一位职位分析人员可能无法利用观察法究成对警察的职位描述：如果职位分析人员缺乏相关的专业知识与技能，那么他们也无法承担起对软件程序员的职位分析工作。

问卷调查法的主要做法是首先发放问卷，让被调查者在问卷事先已经列举好的各种通用工作任务或者知识、技能和能力的清单中进行挑选，并且让他们指出，对于被分析的这个特定职位而言、需要完成的每一项工作任务以及需要具备的每一项知识、技能和能力分别要达到何种程度。这些通用的现成职位调查问卷可能是非常实用的职位分析工具、但是它们可能无法识别职位上存在的一些非主流性的细微差别以及相关特质。

访谈法是常用的职位分析方法，在职位分析访谈过程中，职位分析人员会要求被访谈者按照时间顺序描述其本人（或者是在这个职位上的某个人）在典型的一天中从头到尾完成的各项工作任务。

另一种做法是，职位分析人员让被访谈者描述某一职位需要完成的主要职责有哪些、然后再让他把这些职责进一步分解成具体的工作任务，一旦将职位所需要承担的工作任务的清单汇总出来。职位分析人员就让这个职位的所有任职者对这些工作任务清单进行审查，然后评估每一项工作任务的发生频率及其重要性。

工作任务的发生频率及其重要性的评价标准如下所示：

按照需要完成的各项工作任务的发生频率及其重要性对这些工作任务进行评价是必要的。因为有些工作任务发生频率比较高（例如，每天都要冲好几次咖啡），但并不能算是很重要。

于是，职位分析人员可以用每一项工作任务的发生频率得分乘以任务重要性得分，然后得出每项任务的总得分。比如，如果冲咖啡这项任务在发生频率上的得分是4(也就是“每几个小时或每天做一次”），同时它在重要性上的得分为0(也就是“不重要”），那么，这项工作任务的总得分就是4X0=0。

如果仅仅考虑某项工作任务在发生频率上的得分，我们就有可能错误地认为冲咖啡是一项值得在职位描述中重点提出来的重要工作任务。最后，可以将所有工作任务按照所得的总分依据从高到低的顺序加以排列，从而获得最终的工作任务清单。

我们可以在互联网上找到各种职位分析问卷。这些问卷适用于很多种类的职位，既可以在线填写，也可以打印出来当作纸质版的调查问卷，还可以以访谈的形式使用。

这份问卷一共包括18个与职位承担的工作任务有关的问题，每个问题都有多项选择。该问卷依据下面三个要素对工作内容信息加以评估：（1)知识和技能；（2)解决问题；（3)责任和最终结果。另一个职位分析问卷的例子来自美国弗吉尼亚州的亚历山大港，这份职位分析问卷中并没有设置多项选择题。

相反，员工需要回答很多与他们的工作有关的一般性问题，同时，他们还需要说明自己在每一项工作职责上花费的时间在总工作时间中所占百分比是多少。

此外，它还鼓励回答问题的人尽可能附上一些表格、工作时间表、报告、备忘录以及其他有助于解释自已为什么会如此回答的材料。用谷歌搜索一下短语“职位分析问卷”，还可以找到其他几种职位分析问卷。

需要注意的是，其中的有些职位分析问卷可能是专门为某些特定类型的职位和行业（例如，服务性工作、非管理类职位）而设计的。在不同的组织环境中使用这些职位分析问卷之前，一定要对这些问卷的适用性进行检查。将在各种职位分析问卷中已经列出的项目和表格合并起来，可能是有助于我们得到一份合适的职位分析问卷的好方法。

对绩效评价者进行培训也是职位分析的一个重要环节。也就是说，在考虑一个职位需要任职者具备的知识、技能和能力时，评价者容易产生一些对信息准确性有影响的偏差。这些偏差主要包括以下两种：

1. 自利性偏差：这种偏差会诱使人们将出色的工作绩效更多地归功于自己的独有行为或人格特质，而不是他人的行为及人格特质。这是因为人们倾向于将成功归于内因，而将失败归于外因（如自身无法控制的外界因素）。

2.社会投影偏差及虚假同感偏差：社会投影偏差致使人们认为其他人的行为与自己的行为是相似的，从而导致人们在阐述某个职位所需要的知识、技能和能力时，往往以自己的情况为基准，而非对多数人通用的情况。

虚假同感偏差的效果比较类似，即这种偏差会导致人们认为别人与自己有着相似的想法及态度。总而言之，自利性偏差、社会投影偏差及虚假同感偏差会对职位分析产生影响，因为它使人们相信自己独有的知识、技能和能力才是确保工作成功的关键。

因此，这就会导致人们对一个职位所需要的知识、技能和能力产生夸大的认识——而这种夸大是基于位上的现有任职者实际具有的较高水平的知迫技能和能力。

我们应该如何应对这些偏差呢？最近，有研究人员以为一个大型城市的市政府工作的96位行政助理以及95位管理人员作为两个独立的样本群体做了一项实验，在这次实验中，这些工作人员都参加了一系列基于网络的培训。

最终结果表明，这次培训是成功的，因为它有效地削弱了上述偏差所产生的影响。具体来说，通过对在这项研究中涉及的五项工作特征进行的评价可以明显地看出，这些行政助理和管理人员在没有参加这种网络培训的情况下打出的分数，比参加过这次培训之后打出的分数分别高出62%及68%。这项仅仅耗时15分钟的网络培训为所有的评价者都提供了一个统一的参考框架，这次培训共分为以下五个步骤：

1.为评价者提供关于各个评价等级的定义；

2.定义评价尺度锚；

3.描述每一个评价等级的潜在对应行为；

4.为评价者提供练习评价技能的机会；

5.提供评价练习的结果反馈。

通过职位分析获得的信息是用来进行职位描述的。编写一份职位描述看上去似乎是一件令人生畏的事情。然而，事实却并非一定如此。通用性的职位描述可以从在线职位信息网获得。在线职位信息网是一个关于任职者特征和职位特征的综合性数据库，它用常用语言对职位进行定义和描述。

大家可以从在线职位信息网上查到各种相关的职位描述，然后以此为基础编写一份职位描述，在线职位信息网上提供的职位描述可以很容易地加以改编和调整，以适应组织的特定背景特征。