能力是唯一的标准吗?

成功进入企业之后,便是人与岗位的磨合期。并不是每个人都能一次性进入自己心仪的岗位工作,即使成功进入了心仪的岗位,也不一定就能在岗位上表现得非常出色。因此,很多公司对于员工的入职都采取分配的制度。这个时候,员工应该对公司的安排予以服从。

任正非曾在华为内部讲话中提到过:“爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。”每个公司都有自己的上岗标准,作为一个在企业工作的员工,对于企业的上岗标准必须予以认同,这是对企业文化认同的第一步。

绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,华为因此出台了绩效管理与绩效考核的程序,其具体内容为:

 

①制定绩效目标

②建立工作期望

③建立目标任务

④绩效形成过程

⑤绩效考核

⑥绩效面谈

⑦制定绩效改进计划

注:在步骤⑦“制定绩效改进计划”中,根据改进的幅度大小,按需回到步骤①-

任正非“惜才”,因此,只要你的能力足够出众,能够发光,就一定可以在华为找到合适的位置,然后大放光彩。如何成才,这就需要自己的磨合了。如何在岗位中做到优秀,是每个华为员工需要思考的问题。公司本身鼓励员工自主学习,鼓励向优秀的员工学习,鼓励在实践中一边做一边学习,实在不行还可以交学费到华为大学有偿学习。总而言之,华为希望自己的员工个个优秀,能够在自己的岗位上独当一面。因此,与岗位磨合,不断提升自己,便成为认同岗位之后的第二件大事了。

关于在服从中上岗的问题,任正非还说过一段话:“新员工管老员工,老员工可能不服气,不服气是短暂的,时间长了,也得服气。合理调整组织结构,合理调整组织层次。如果说我资格很老,怎么办?那就努力学习,只有努力学习这一条道路。将来市场部考核上岗这种行为会越来越普及,包括秘书系统内部也要实行。一个非常好的秘书,一考试连打字都不合格,就不可能是一个好秘书,肯定得扣分。”由此可见,这种服从上岗的制度,并不仅仅针对进入华为的新人,也包括在华为长做的老员工。所有人一视同仁,根据能力考核定去留。

华为《绩效管理与绩效考核制度》中规定:

在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:

1.肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

2.讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下年度(或考核周期)的绩效改进目标;

3.在员工与主管互动的过程中,确定下年度(或考核周期)的各项工作目标和目标任务指导书;

4.如有必要,可修订年度(或考核周期)的“目标任务指导书”,但必须经过上一级主管同意后方可。

考核的结果,经上级主管核准后报人力资源部,以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后(如需要),呈报总经理核准,并按核准后的考核结果执行。

考核资料必须严格管理,一经考核结束,人力资源部须将原始表格归入员工档案,员工个人和主管只能保留复印件。

任何员工对自己的考核结果不满,均可以在一周内向上一级主管投诉,也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意,可以进入劳动争议处理程序。

对于考核不合格的员工,华为是给予一定改正机会的。可能会交由人力资源重新分配职务,或者降低薪资标准等,这些措施的目的都不在于惩罚,而是督促员工能提高自己的能力,在后面的工作中迎头赶上。

这并不是“能做就做,不想做就不做”的小事。华为的企业文化中融贯着“奋斗、努力”等关键词。华为的考核指标就是工作业绩与工作能力,这些都是可以通过奋斗与努力达成的。长期考核不达标的员工可以归为不上进的员工,他们也许会被华为辞退。这并不残忍,这只能说明他们对企业文化不认同,而连最起码的要求都达不到的员工,华为是不喜欢的,华为也没有义务继续与他们合作。


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