华为的绩效管理秘诀是什么?

目标管理是华为企业管理的重要组成部分,那么,华为是如何在绩效管理中对个体劳动者进行目标管理和量化管理的呢?

华为运行个人绩效承诺(Personal Business Commitment,PBC)是一个循环往复、不断前进的过程,包括绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个步骤。PBC是绩效管理的载体,是华为绩效管理的重要工具,它的使用贯穿整个绩效管理过程。

1.绩效目标

管理者和员工就绩效目标达成一致意见,共同制定绩效承诺。华为PBC

模板包括结果目标承诺(Win)、执行措施承诺(Execute)、团队合作承诺(Team).

绩效目标包括绩效内容和绩效标准。简单地说,绩效内容就是每个员工应该做什么;绩效标准就是对员工工作效果的衡量。

PBC目标的设定所依据的绩效内容有以下四个来源:

(1)公司长期目标和部门整体目标;

(2)该职位的职责;

(3)业务流程的目标;

(4)相关部门之间协作的要求。

绩效目标自上而下、层层分解,将企业目标分解到各个部门,将各个团队的目标分解到个人。每个人、每个团队和部门之间也需要有效的沟通与协作。绩效目标融入日常的管理、工作之中,才有其存在的价值。

华为根据员工的表现将实际绩效划分为杰出、良好、正常、需改进四个等级。其中,杰出实际绩效是指经常显著超出预期计划目标或岗位职责分工要求,在计划目标或岗位职责、分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。良好的实际绩效是指达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工要求,在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩。

正常实际绩效是指基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求,无明显的失误。需改进实际绩效是指未达到预期计划目标或岗位职责分工要求,在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。

2、绩效辅导 

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题,解决问题的办法和描施、员工取得的成绩及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程。

绩效辅导应该伴随绩效管理的始终。在开始设定目标时,功能部门、管理者、员工的意见都应得到重视:在目标执行过程中,管理者不仅要设定自己的管理目标,还要帮助员工明确他们的职位和职责,以及他们需要达到的目标。

绩效辅导的关键在于有效沟通。我们不仅要发现执行中的问题,还要前瞻性地发现可能存在的间题并予以解决。通过辅导,我们可以及时修正员工工作中的偏差,并且做好协调、部署,给予员工工作必要的资源支持。

如果管理者和员工共同制定了绩效指标,并和员工就如何达成绩效指标的行动计划进行沟通、帮助员工分析可能存在的障碍及需要的资源,在此过程中,管理者适时地与员工进行绩效沟通,把自己发现的问题以恰当的方式反馈给员工、让员工明白自己所处的位置,及时做出调整。在这样的情况下,员工的绩效肯定比没有进行绩效辅导的员工要高很多,员工和管理者对绩效结果的认同度也会更高。

3.绩效评价 

绩效评价以事实和数据说话,将定量与定性相结合,形成绩效考核科学的、客观的结果。

在华为存在着大量跨部门工作者,他们的工作既包括部门的工作,也包括跨部门的团队的工作。在考核期初,就要确定他们的绩效评价者。同时,我们要征求绩效评价者的意见,并要求绩效评价者积极与员工沟通,及时反馈。这就解决了因多重领导造成的互相推诿、员工无所适从的弊端。

华为的管理者、绩效评价者和员工共同承担着考核责任。一般情况下,项目组是员工的绩效评价者,根据员工绩效承诺的完成情况提供事实

依据,做出客观的评价。评价者要对评价结果和评价依据的真实性负责。员工所在部门的直接主管是考核责任者、综合评价者的意见,得出考核结果。直接主管的上级主管是考核复核者,对考核结果有监督指导和沟通协调的责任。所有考核结果要告知员工,并确认他们无异议后才算最终确定。通过绩效评价,我们可以对 员工的等级进行划分,具体分为高绩效员工、良好绩效员工、正常绩效员工、低绩效员工。

4.绩效反馈

绩效反馈是绩效管理的最后一环,也是一十分重要的一环。根据考核结果奖励高绩效员工、鼓励良好绩效员工和正常绩效员工、辅导督促低绩效员工,使他们可以不断改进。

华为根据员工绩效考核结果,制定了有针对性的人员奖罚制度,只有这样,才能起到鞭策和激励的作用。

华为设置了个人荣誉奖、集体荣誉奖、金牌奖。个人金牌奖一年一次,属于公司对个人奖励的最高级别;集体荣誉奖也是一年一次,金牌团队是集体奖中最高层次的荣誉称号。

华为鼓励跨部门申报荣誉奖,先由员工或团队参与协作的部门为其申报,审批通过后,再由协作部门为其颁奖,并将获奖信息公布于众。

华为规定:凡是违反了公司部门制定的有效的规章制度和管理规定的行为,都是违纪行为。所有的违纪行为都应该得到相应的处理。华为纪律处分有:通报批评、警告、严重警告、罚款、降薪、降级、下岗、辞退,共计八种。

绩效反馈的目的还在于识别绩效管理机制中不适当的环节,适时改进、调整、或者根据企业战略、所处环境、员工等主客观因素的变化调整绩效管理的相关环节、步骤、具体标准、条款,形成最适合、最有效的绩效体系。

绩效反馈是绩效管理的生命线,绩效考核之所以失败,很大程度上是因为绩效反馈环节没有做好。


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